Итак, мы продолжаем тему мотивации и переходим к Организационному уровню.
Какие же процессы тут необходимо выстроить, чтобы энергия сотрудника поддерживалась и нарастала с момента отклика на вакансию, а не падала до плинтуса, как только сотрудник переступает порог компании. Ну или когда проходит испыталку. Или когда после испытательного срока попадает на свою рабочее место. Или в момент «выдачи» обратной связи разъяренным руководителем.
Я неспроста называю эти процессы ЧЕЛОВЕКОПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ, так как их основная задача – создать некий поток энергии, в котором свободно перемещается во времени и развивается ваш сотрудник.
Какие же это процессы (их, возможно, больше, но если брать основные, которые максимально влияют на энергию сотрудников, то можно начать с этих):
1. Осознанный или Стратегический найм, действующий в партнерстве с целями и ценностями компании.
Кого берем, чтобы прийти из точки А в точку Б максимально эффективно и весело. Как распознаем «своего»? Что для нас как для компании вообще важно в сотрудниках? А чего точно мы не можем допустить? («бизонов» лучше увидеть еще на стадии интервью и вообще не впускать в компанию)
2. Адаптация (ускорение). Какими инструментами мы снабжаем новобранца, чтобы он максимально быстро мог стать полноценным сотрудником и начал выполнять Роль, а не слепо следовать инструкции. Вообще, есть ли описания этих Ролей (или инструкций) и каким образом они составлены? Довольны ли мы качеством сотрудников после адаптационного периода? А чего мы вообще от них ожидаем по окончании адаптации? Как принимаем окончательное решение о найме после испыталки (и вообще отслеживаем ли этот срок?)
3. Полный цикл управления. Постановка целей, организация процесса, контроль, делегирование, каскадирование целей, KPIs, а также КАК мы это делаем? Вовлекаются ли в этот процесс сотрудники или все просто спускается сверху? Вообще есть ли цели и с какой периодичностью мы к ним возвращаемся, чтобы свериться, туда ли мы идем?
4. Обратная связь. Существуют ли в компании инструменты и культура регулярной обратной связи. КАК выстроен этот процесс? Какой результат он дает?
5. Оценка. Этот процесс очень связан с личными и профессиональными целями/KPIs сотрудника, с поставленными до этого целями, а также с ценностями компании. Это и будет являться критериями оценки. Понятны ли критерии всем? Какое организационное поведение провоцируется процедурой оценки? Достигаем ли мы поставленных целей?
6. C&B (compensation&benefits) . Процесс вознаграждения сотрудников. Должен быть максимально увязан с целями и ценностями, системой оценки и развития. Важна прозрачность и понятность схемы вознаграждения для всех сотрудников одного уровня, чтобы энергия сотрудников не сливалась в лишние разговоры и обсуждения что и у кого
Очень многие скажут – это те процессы, за которые отвечает HR (или HR департамент).
А я скажу: да и нет.
HR скорее отвечает за их существование, поддержку их формата.
Наполнение же этих процессами осуществляется линейными сотрудниками, которые представляют собой бизнес.
И это критично, чтобы у HR не было отрыва от бизнеса. Это я и называю HR – партнерством.
Например:
Процедура оценки – полностью организуется и поддерживается HR , однако, она встраивается с помощью бизнеса, основываясь на том, что важно для бизнеса, и сама оценка проводится только при участии бизнес-стафа.
Конечно, существуют и другие факторы, влияющие на уровень энергии сотрудника, но если говорить о процессах, то без этих точно ничего работать не будет при хотя бы небольшом количестве сотрудников, я уже не говорю о больших командах.