Сегодня отвлекусь от финансовой тематики и немного поностальгирую по старым добрым временам, когда я работал в технической поддержке. Из статьи вы узнаете, что происходит по ту сторону, пока вы остаетесь на линии, какие бывают специалисты и почему не всегда стоит ожидать мгновенного решения вашей проблемы. Статья носит исключительно развлекательный характер.
Начну с вводных данных, потому что техподдержка, техподдержке рознь. У крупных компаний, с охватом по всей стране, поддержкой может заниматься целый департамент. Там будут четко отлаженные процессы, система контроля качества, проработанные сценарии ведения разговора и алгоритмы решения проблем, обширная база знаний и огромный штат специалистов.
В компаниях поменьше и попроще, ситуация будет прозаичнее. В компании, где работал я, тех. поддержка представляла собой отдел из 5-6 человек. Мы устанавливали и обслуживали бухгалтерское ПО (не 1С), для сдачи электронной отчетности, а также ключи электронной подписи. Без последнего было не сдать первое.
Кто работал в отделе? Студенты старших курсов направления "информационная безопасность" и в последствии их знакомые, хоть с мало-мальски техническим бэкграундом.
Обычно все начиналось с летней практики. Университету надо было куда-то пристроить студентов, а компании нужны были свежие силы, для решения текущих срочных задач. Студенты приходили и их направляли в отдел техподдержки, где после небольшого обучения они начинали выполнять самые простые и рутинные задачи.
Кого-то хватало на 2 недели, после чего, получив подписи куратора, студент навсегда исчезал. А кто-то втягивался и при наличии вакантного места переходил на постоянную работу.
Тому же, кто приходил по знакомству на собеседование, достаточно было произвести хорошее впечатление и иметь диплом информационного безопасника или хотя бы небольшой опыт работы сисадмином, ремонта ПК или технической поддержки чего-либо.
Теперь про ротацию кадров и типы сотрудников. Для представления бойцов невидимого фронта попробую привести простую классификацию. С точки зрения опыта, людей в отделе можно было поделить на 3 группы:
- Новички. Студенты или приятели уже работающих некоторое время специалистов. Прошедшие курс молодого бойца, но еще ничего не знающие и прибывающие вне контекста. Первые недели эти ребята работают по принципу: выслушал проблему, попросил оставаться на линии, пошел спрашивать, что с этим делать и как теперь жить. Получив ответ, новичок начинал пытаться решить проблему, воспроизводя, сказанные коллегой действия. Если совета или устной инструкции оказывалось недостаточно, то просил старшего товарища подойти и показать куда нужно тыкнуть курсором, и где найти то самое поле, настройки которого нужно проверить. После чего радостно информировал клиента, что проблема успешно решена.
По мере формирования у новичков собственной базы знаний со временем они плавно переходят во вторую категорию. - Специалисты. Еще студенты или уже гордые выпускники, знающие базовый пул проблем и умеющие самостоятельно их решать (знающие на каких сайтах можно быстро найти похожую проблему и возможно её решение). В незнакомой ситуации они уже реже обращаются к старожилам и в некоторых случаях могут самостоятельно разобраться. Опять же с течением времени они переходят в третью группу.
- Бывалые (они же опытные специалисты). Эти мамонты проработали уже несколько лет и помнят те времена, когда версия программы была на единицу ниже, в компании работали такие-то замечательные люди, а сложность работы была на порядок выше. Они уже знают, как решить любую проблему и при необходимости готовы делиться опытом с новичками. Самый активный и зарекомендовавший себя старожил становится начальником группы, после ухода предыдущего, или переходит в другой отдел. Если же бывалому не интересен дальнейший рост внутри компании, он находит другую работу.
Однако классификация только с точки зрения опыта делала бы картину не совсем полной. Поэтому добавлю еще одну, на основе личностных качеств. В ней выделяются всего 2 категории сотрудников:
- Амбициозный. У такого человека горят глаза. Ему интересно все новое. Он готов сильно углубиться в любой вопрос, чтобы детально в нем разобраться. Пока он новичок, на него с радостью скидывают самую "неприятную", рутинную и просто свою работу, более опытные коллеги. Когда у него набирается опыт, к нему в некоторых случаях обращаются даже старожилы, так как он вполне может знать больше их. Cо временем он перерастает работу в отделе и его повышают, или он находит другую, более квалифицированную работу.
- Стабильный. Его все устраивает. Будет сидеть на одном месте хоть всю жизнь или пока обстоятельства не заставят вынужденно поменять место работы. Работает в лучшем случае нормально, без какой-либо инициативы со своей стороны. Максимально негативно воспринимает любые перемены. Будет долго ворчать о несправедливом распределении обязанностей, если на него возложат новые задачи. При этом будет стараться минимизировать свой объем работы. Может дорасти до начальника отдела, но по принципу "выслуги лет", при условии, что место начальника станет вакантно, а амбициозных коллег с равным количеством опыта, в этот момент не будет.
Из этого описания становятся понятны пути карьерного роста в отделе. Или усердная работа со стремлением развиваться или годами стабильный труд на границе допустимого минимума.
Как видите человеческий фактор, в случае с нашей техподдержкой, играл решающую роль, поскольку от него зависел и процесс обучения новых сотрудников, и быстрота и эффективность действий при решении проблем клиентов. Если новоиспеченному сотруднику везло - он попадал под крыло амбициозного и опытного коллеги, который был заинтересован максимально (на сколько позволяли ресурсы) качественно его обучить. Если нет - то учиться приходилось на ходу. Если клиенту везло - он попадал на специалиста, которому было интересно докопаться до сути проблемы и найти её решение. Если же клиенту везло менее, то для ответившего на звонок специалиста, его проблема была унылой рутиной, которую нужно было исправить, хотя бы временно. А там глядишь в следующий раз клиент попадет уже на кого-нибудь другого.
Теперь про сам рабочий процесс. Я застал еще те времена, когда для работы использовались радиотелефоны. Их ставили на зарядку перед уходом, а к 9 утра каждого следующего дня они начинали разрываться от звонков. Позднее их заменили на IP телефонию: программу-клиент для телефонных звонков и гарнитуру с микрофоном.
Сами звонки делились на 2 группы: входящие и исходящие. Первые - непосредственно звонки клиентов, вторые же - это заявки клиентов, поступившие в отдел обходными путями (например, через менеджеров) и требующие обратного звонка. В начале их писали в текстовый файл и поручали кому-то одному из отдела. Система крайне не удобная, так как для того, чтобы одному человеку внести изменения в этот файл, требовалось, чтобы все остальные сотрудники в этот момент его закрыли. В противном случае одни правки файла перетирали другие и где актуальная картина по заявкам уже никто не знал.
Позже файлик заменили самописной системой для создания заявок. Система отлично выполняла свою задачу: менеджеры вносили заявки клиентов, заполняя простую форму, а мы видели список заявок в виде таблицы. Был только один минус, обновлять информацию о заявках нужно было вручную. Забудешь нажать кнопку и будешь прибывать в иллюзии, что новых проблем у клиентов нет.
Сами же контакты с клиентами фиксировались в отдельную базу данных, которая называлась "оператор". В ней можно было найти всю (занесенную) историю звонков, из которой иногда можно было узнать действительно полезные вещи.
Коммуникация между сотрудниками внутри компании осуществлялась через ICQ. Ставьте лайк, если помните, что это такое. :)
С учетом всего вышеописанного обычный рабочий день в техподдержке выглядел так. Сначала приезжали те, у кого был свой автомобиль, с целью успеть припарковаться возле входа в офис. Они же могли в относительно спокойной обстановки попить кофе и настроиться в очередной раз помогать бухгалтерам.
Затем к офису подтягивались пользователи общественного транспорта, не попавшие в пробки. Они приходили до 9 утра, но их уже радостно встречали пиликающие телефонные трубки.
В конце приходили стабильно опаздывающие. Так как санкций за опоздание, кроме легкого общественного порицания, было не предусмотрено, привычку опаздывать они не меняли, пронося её месяцами.
В 9 часов официально можно было приступать к работе. К этому времени уже накапливалось некоторое количество заявок, которые поручались случайно выпавшему сотруднику. Остальные коллеги вступали на дежурство в ожидании входящих звонов. Старожилы любезно пропускали более молодых коллег вперед на амбразуру. Если же звонки после этого все равно продолжались, тогда подключались и они.
Среднестатистический звонок проходил так: клиент говорил название компании, в которой он работает и проблему в духе "не могу отправить отчет, программа ругается так-то". Специалист тех. поддержки находил его в базе данных, убеждался, что это наш клиент, после чего с помощью специальной программы просил подключиться к компьютеру, для удаленного решения проблемы.
Если клиент оказывался новым, начинался длинный квест "объясни клиенту, где найти и как скачать программу для удаленного доступа". Дело это требовало изрядной стрессоустойчивости, потому что на пути к достижению цели мешало буквально все: вредоносный браузер - запрещающий качать программу, злобный антивирус, радостно удаляющий, вредоносное по его мнению ПО, не очевидный интерфейс сайта, откуда предлагалось скачать программу...
Спустя 15-20 минут, когда программа наконец была скачена, а соединение с компьютером клиента установлено, оба участника процесса уже были порядком вымотаны. Хотя это была только подготовка к решению проблемы.
Далее клиент висел на линии или ему обещали перезвонить и начинались манипуляции с его бухгалтерской программой. Если проблема была знакомой, скорость её решения зависела от скорости интернет- соединения, а также от количества действий, которые выполнял специалист.
Если же проблема оказывалась из области неизведанного, в ход вступали: помощь зала и поисковика. Последний давал понять, что нет ничего нового и все проблемы давно известны. Другое дело, что не на все есть очевидное и понятное решение.
В худшем случае подключались ресурсы партнера - разработчика данной бухгалтерской программы. Уже специалист техподдержки звонил в техподдержку партнера и пытался объяснить проблему. Когда на том конце провода тоже не могли сходу найти ответ, писалась рекламация и время решения проблемы могло увеличиваться до нескольких дней.
Когда проблема наконец решалась, специалист запускал встроенный механизм проверки программы на случай, если за время решения текущей проблемы появились новые. Если больше ничего не успевало сломаться, он описывал ситуацию в базе данных, с расчетом что его опыт поможет остальным.
По завершении первого часа - курящие сотрудники радостно убегали в курилку. От менеджеров приходили наряды на установку/продление ключей электронной подписи. Эту работу поручали еще 1 сотруднику, что еще больше уменьшало число людей, отвечавших на входящие звонки. Отсюда происходило постепенное увеличение числа исходящих заявок.
Спустя еще примерно полтора часа - начиналось обеденное время. Кто-то уходил в столовую, а кто-то доставал, взятый из дома, контейнер с гречей и грел его в микроволновке, которая находилась в том же кабинете. Надо отметить, что микроволновка на всю компанию была одна, поэтому грели в ней еду представители всех отделов. У нас же была возможность насладиться разнообразием запахов принесенных ими блюд.
Если день выпадал на период практики студентов, то обычно после обеда они дружно покидали коллектив, отправляясь на учебу. Остальные же продолжали нести вахту до 6 вечера, когда официально заканчивалось время работы.
Приведенный выше пример - день со средней нагрузкой. Раз в три месяца наступали пару недель, в которые у клиентов-бухгалтеров завершался "отчетный период". Клиентам нужно было успеть отчитаться перед налоговой или пенсионным фондом до определённой даты, в противном случае их ждали штрафы. На эти дни приходилась максимальная нагрузка, в виду того, что клиенты использовали излюбленный студенческий принцип - делать все в последний день. В такие дни зашивались все. Телефоны не умолкали ни на секунду, список заявок только увеличивался, плюс клиенты сами приходили в офис и приносили системники. Фраза "до вас невозможно дозвониться" лучше всего олицетворяла такие дни.
Но бывали и периоды, например в середине лета, когда клиенты уходили в отпуска и звонков поступало мало. Время в такие дни каждый тратил на что горазд: кто-то листал Пикабу и его аналоги, кто-то ухитрялся играть в сетевые игры, кто-то смотреть сериалы, а кто-то даже учиться.
Отсюда делаю еще один вывод: вероятность быстрого решения проблемы для клиента зависела от периода, в который он пытался дозвониться, а также от времени и конечно же удачи.
Периодически до начальства долетали отголоски недовольных клиентов, но ввиду их непостоянства, радикальных мер не принималось.
В целом же система работала, но её эффективность в лучшем случае была средней. В качестве причин этого я могу выделить:
1. Отсутствие контроля качества. Да, звонки записывались и потом хранились на сервере компании, но их никто не слушал. Поэтому делалось это "на всякий случай", который никогда не наступал. Каких-либо экзаменов и переаттестаций в компании не было. Считалось, что, если ты один раз обучился и попал в штат, значит ты теперь все знаешь и умеешь. И, разумеется, ничего уже не забудешь.
2. Отсутствие мотивации. Если у менеджеров оклад включал процент с продаж и формально не имел потолка, то в техподдержке он был фиксированным. Да, каждый месяц к окладу выплачивалась премия, но она выплачивалась всегда и тоже составляла фиксированную величину. Поэтому могло сложиться впечатление, что сколько усилий не прилагай, на финансовый результат это не повлияет. Это конечно ложное впечатление, но далеко не всем хотелось его проверять.
3. Отсутствие эффективного механизма распределения нагрузки. Специалист, переросший категорию новичок, мог решать 1 проблему и час, и два, и целый день, поскольку уровень контроля за ним, со стороны начальника, был минимальным. Пришел, youtube не смотрит, работает и ладно. Отсюда возникала ситуация, когда 1 человек без устали отвечал на звонки, а второй не спешно обновлял программу клиента, параллельно решая какие-то свои задачи.
4. Изобретение велосипеда. Все, устоявшиеся рабочие процессы, были по ходу изобретены инициативными сотрудниками, а затем брошены на произвол судьбы, так как пришедшие им на смену стабильные сотрудники, что-либо менять не хотели. Поэтому если в схеме было слабое место, оно могло существовать годами. Опытных же людей. которые понимали, как должна функционировать техподдержка и как она должна быть встроена в остальные бизнес процессы, в компании просто не было.
Думаю, что это общие проблемы, характерные для отделов техподдержки маленьких компаний. Оставлю мысли по улучшению эффективности вам, уважаемые читатели. Поделитесь ими в комментариях.
Как я оцениваю полученный опыт, после 6 лет работы? Исключительно положительно и могу сказать, что для студента - это хорошая стартовая площадка и шанс получить первую официальную работу, требующую каких-никаких навыков и (даже) знаний на входе. Да, работа не совсем по специальности, но дающая смежный со многими IT профессиями опыт.
Например, изготовление обучающих материалов и инструкций, автоматизация рутины и написание баг-репортов.
Однако извлечение пользы как обычно зависело от человека. Если у него было желание не просто отходить 2 недели, чтобы получить заветные подписи о прохождении практики, а зацепиться за возможности получить работу, прокачать свои различные навыки, а также получить опыт - то такая работа могла это ему предоставить.
Уже спустя время, я увидел, что для большого количества коллег эта работа оказалась стартовым трамплином, с которого они успешно устремлялись дальше. Для меня она тоже дала ценный опыт общения и обучения людей, прокачала технический бэкграунд, улучшила аналитические способности и научила ответственности за свои действия.
Поэтому, какой бы унылой, под час, не казалась такая работа, её можно обернуть себе в плюс. Важно об этом не забывать.