Спецификации для входов и выходов
Требования к преобразуемым ресурсам(входам) и результату работы бизнес-процесса(выходам) должны фиксироваться. Это необходимо чтобы согласовать ожидания менеджера БП и его клиента. Наличие спецификаций убирает необходимость вертикального контроля и передаёт его функции менеджерам соседних БП. Появляется горизонтальный контроль. Все менеджеры БП понимают что они получат на вход и что от них ожидается на выходе. Полученный на вход ресурс должен сравниваться с спецификацией и в случае расхождения отправляться на доработку. В идеальной ситуации недоработанный ресурс не должен попадать на выход предыдущего процесса до тех пор пока не будет соответствовать спецификации. Фиксирование требований обеспечит «бесшовность» переходов между БП.
Спецификации детально описывают требования к:
- Документации
- Сырью
- Полуфабрикатам
- Готовым изделиям
- Информации
- Персоналу
- Оборудованию
- Программному обеспечению
- прочему
Содержание спецификации зависит от типа входа или выхода процесса. Примеры:
Данные спецификации — простые примеры, приведённые для иллюстрации разных структур. Для описания ваших процессов вам будет необходимо разработать собственные структуры спецификаций.
Контроль входов и выходов
Существует два способа контроля в классическом понимании: сплошной и выборочный. При сплошном контроле каждый ресурс, поступающий на вход БП, проверятся. При выборочном — отбирают несколько изделий и осуществляют их контроль. Далее при помощи статистических методов оценивают долю несоответствующих ресурсов в их общем количестве. Ни та ни другая форма контроля не гарантирует что в БП не попадёт дефектный ресурс. Избежать этого позволит встраивание контроля в БП так, чтобы несоответствия выявлялись в процессе преобразования ресурсов, сразу при возникновении. В этом случае шанс попадания дефектных ресурсов на выход снижается, т.к. все большинство возможных дефектов мы выявили работая с ресурсами внутри БП.
Одновременно с разработкой спецификаций нужно разрабатывать методы контроля соответствия этим спецификациям. Первым шагом для этого будет фиксирования операционных определений.
Операционное определение — описание требований к результату деятельности, позволяющее сотрудникам максимально объективным образом получать согласованное мнение о приемлемости этого результата.
Пример. РОП ставит задачу менеджеру совершить 10 успешных звонков клиентам за неделю и отчитаться о работе в CRM. В конце недели в РОП проверяет результат, видит что менеджер совершил ровно 10 звонков, из которых только один привёл к продаже. РОП в ярости, менеджер не понимает что он сделал не так, ведь он совершил 10 звонков и каждый был успешен — на том конце сняли трубку. Оказывается что под «успешными» РОП понимал звонки, которые привели к продажам, а менеджер — звонки на которые ответили.
Конфликта можно было бы избежать, если бы коллеги договорились о понятии успешности звонка — оперативном определении.
Некоторые термины контроля выходов упоминаются в стандартах ISO 9000. Я говорю про верификацию и валидацию.
Верификация — подтверждение (посредством предоставления объективных свидетельств) того, что установленные требования были выполнены.
Валидация — подтверждение (посредством предоставления объективных свидетельств) того, что требования, относящиеся к конкретному предполагаемому использования или применению, были выполнены.
Переведу на человеческий язык. Верификация — проверка соответствия продукта установленным требованиям и фиксация этой проверки. Валидация — проверка способности продукта выполнять поставленные потребителем задачи. Проведение подобных проверок обоснованно, когда компания планирует пройти формальную сертификацию системы менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9000. В других случаях эти термины можно не использовать. Важно наличие чётких операционных определений и действующих процедур контроля соответствия входов\выходов.
Окружение процесса
Потребитель — субъект, обладающий полномочиями формулировать требования к выходам БП, непосредственно использующий выходы БП в качестве ресурсов для своего БП.
Внутренний потребитель — потребитель, находящийся внутри компании, коллега.
Внешний потребитель — потребитель, находящийся вне компании.
Конечный потребитель — внешний потребитель, использующий выходы процесса по прямому назначению.
Потребителем процесса может быть сотрудник подразделения, подразделение, процесс, владелец процесса или клиент компании. При внедрении процессного подхода к управлению важно сразу договориться кого считать потребителем процесса и как отражать это в документах.
Показатели для управления процессом
Для управления процессами нужны показатели. Для каждого процесса необходимо выделить группу показателей, с помощью которых будет осуществляться управление.
Показатель может включать в себя:
- Периодичность расчёта и отчётный период
- Текстовое описание
- Единицу измерения
- Методику расчёта
- Плановые показатели
- Лица, получающие отчёт с этим показателем
Существует три категории показателей:
- Показатель процесса — характеризует процесс как объект управления.
- Показатель выхода — характеризует выход как объект управления.
- Показатель удовлетворённости — характеризует степень удовлетворённости потребителя процесса выходом.
Реальные показатели зачастую относятся сразу к нескольким категориям и это нормально. Важен реальный выбор показателей, а не категория, к которой мы их отнесём.
С помощью показателей рассчитываем следующие метрики:
- Качество результата процесса — степень соответствия результатов процесса требованиям и ожиданиям потребителей.
- Результативность процесса — степень достижения результатов процесса в соответствии с установленными требованиями.
- Эффективность процесса — отношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.