Любую теорию и идею проще понять через реальный пример или личный опыт, т.е. ответив на вопрос «Как это реализовывалось в жизни или могло быть реализовано?». Концепция открытое мышление строится на трех принципах, которые, вроде как, звучат понятно, но как их применить на деле, не совсем ясно. Давайте разберемся с этими принципами, во-первых, на реальном примере. И, во-вторых, попробуем представить, что главный герой этой истории Вы. Подумайте, как бы Вы поступили?
Итак, знакомьтесь!
Это Вы. Вернее главный герой – CEO компании Ford. До того, как прийти в компанию Ford, Вы 37 лет работали в компании Boeing и успешно реализовали себя в подразделении гражданских реактивных самолетов. Вы скромный, но очень умный мудрый человек.
А это компания, в которой Вы сейчас руководите – Ford Motor Company — американская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под маркой Ford.
Вот некоторые характерные черты компании, на момент Вашего прихода, вернее героя этой истории.
Экономическое положение : компания находится в отчаянном положении. И теряет по 17 миллиардов долларов в год.
Отношение сотрудников : сотрудники компании не чувствуют свою ответственность за происходящее. Люди оценивают себя выше, чем компанию. Каждый считает, что «он то работает хорошо».
Придя в компанию, Вы установили некоторые правила:
- Еженедельно проводить встречу Business Plan Review (BPR), на которой Вы и команда должны анализировать производственный план.
- Сразу после BPR еще одна встреча - Special Attention Review, где Вы и команда должны обсуждать особо важные проблемные зоны.
- Каждый менеджер должен приходить на встречу с цветными диаграммами о статусе работы своего подразделения: зеленая – все идет по плану, желтая – есть риски, красная – уже что-то не так. Все изменения отмечать голубым цветом.
- Важное условие - диаграмму готовит сам менеджер и никто другой!
Вы так же установили 10 правил еженедельных встреч и разместили их на видное место:
- Думайте о людях в первую очередь.
- Все включайтесь в работу.
- Формируйте убедительную концепцию.
- Ставьте четкие цели.
- Создавайте единый план.
- Пользуйтесь фактами и данными.
- Предлагайте план действий, ищите разные способы
- Уважайте и слушайте других, цените друг друга и помогайте друг другу.
- Будьте эмоционально стойкими... доверяйте процессу.
- Наслаждайтесь работой и окружающими.
Как Вы и сами можете убедиться, Ваши подчиненные не в восторге от Ваших идей. Вы слышите, что они по этому поводу говорят.
А теперь представьте, что вы проводите первое свое совещание с сотрудниками и помните, что Ваша компания теряет 17 миллиардов долларов в год. Вы ждете, что менеджеры покажут вам свои диаграммы и они будут отражать реальные проблемы в подразделениях, вы готовы, что все отчеты могут быть красными. Вы говорите: «Коллеги! Хочу напомнить Вам, что мы теряем колоссальные средства. Давайте найдем причину! Прошу вас показать отчеты».
В ответ на ваш вопросы все сотрудники показывают «зеленые» результат. То есть, выходит, что в компании все хорошо.
Что бы Вы сделали в такой ситуации? Подумайте над ответом, прежде, чем читать дальше. Итак, Вы:
А. Дали бы им еще шанс, ведь это первое совещание.
Б. Пойдете с проверкой по каждому подразделению, чтобы увидеть реальный результат.
Герой этой истории принял мудрое решение. Он понимал, что всем людям нужно привыкнуть к изменениям и новшествам. Поэтому решил повременить и дождаться, что будет дальше. При этом он сам выступал за открытость и всем видом и своим примером показывал это. Проводил личные встречи с руководителями, старался понять, что происходит. Однако быстрых результатов это не приносило. На очередном совещании вновь прозвучал вопрос «Коллеги! Сегодня наше 3-ье совещание. Я напомню, что наша с вами общая цель – изменить и улучшить положение дел в компании. Прошу показать диаграммы».
И вновь тот же результат. Все руководители показали, что у них проблем нет.
Это ставила героя в тупик, но он не сдавался. Он продолжал общаться с сотрудниками компании, узнавать их лучше, показывать, что он готов к отрытому диалогу без последствий. Возможно, другой на его месте уже бы сдался и начал увольнять ТОПов компании, но не он.
Он спрашивал себя много раз, почему так происходит. Все дело было в том, что в компании негласно действовало правило: если ты ошибся, значит, ты виноват и не можешь сохранять свою должность в компании. Тебя ждет увольнение!
И тут в компании случился форс-мажор! Предстояли поставки нового Ford Edge из канадского Оуквилла. Тест-драйвер сообщил о проблеме с одной из проверяемых машин: неполадки были связаны с приводом задней двери. Решение о запуске машины предстало принять Марку Филдсу. Он руководит операциями Ford в обеих Америках.
Знакомьтесь! Это Марк Филдс. Если бы компания выбирала CEO из числа внутренних сотрудников, то Марк непременно занял этот пост. Марк несет ответственность за поставку нового автомобиля. Он предполагает, что дефект авто – это аномалия. Но если это нет так, то компания понесет большие убытки. Марк боится быть уволенным. Решение Марка – отложить запуск авто до устроения неполадок. Сомнения Марка – сообщать ли это на общем совещании?
И вот очередное совещание. Вы, как и наш герой спрашиваете: «Коллеги! Итак, давайте еще раз посмотрим и обсудим наши результаты. Прошу показать свои диаграммы!» .
Неожиданно для Вас, на фоне зеленых отчетов, в аудитории появляется одна диаграмма красного цвета. Ее держит Марк Филдс. Подумайте, как бы Вы поступили в такой ситуации?
А. Начнете аплодировать Марку, который честно признался в проблеме.
Б. Уволите Марка. Наконец то Вы нашли первое слабое звено.
В. Молча выслушаете доклад Марка. Вам нужно время на обдумывание.
В аудитории повисла зловещая тишина, все менеджеры смотрели на Марка и в их глазах можно было прочитать «Ну все, Марк, пока. Рад был работать с тобой» или «О, Боже, Марк! Мог бы промолчать! Ты ведь хороший парень, у тебя семья, дети» .
А что же наш герой? Он был поражен и очень рад. Отчет Марка настолько вдохновил его, что не зааплодировал и громко воскликнул «Марк! Спасибо! Отличная наглядность! Спасибо за вашу работу! Я рада, что вы сообщили нам об этом». Сидящие в зале были ошарашены реакцией СЕО, да и сам Филдс не ожидал такого. Следующий вопрос от генерального звучал так «Кто может помочь Марку с решением этой проблемы? »
После такого приглашения несколько коллег Филдса сразу выдвинули предложения. Один из них сказал, что знаком с этой проблемой — она возникала с другой моделью, так что готов быстро найти нужную информацию. Другой предложил быстро связаться с группой ведущих инженеров в Оуквилле, которые могли бы помочь с любыми переделками, если они понадобятся. И так далее.
Интересно, однако, что на следующей неделе диаграмма Филдса оставалась единственной не зеленого цвета. Остальные все еще не были готовы последовать за ним и предоставить честную информацию, поскольку все равно все ожидали, что Марка уволят. Когда еще через неделю он зашел в конференцзал с красной, но уже движущейся к желтому диаграмме по Edge, а СЕО продолжал улыбаться, остальные начали понимать, что босс не притворяется.
"Это не вы красного цвета, а проблема, над которой вы работаете", — настаивал он. И он действительно хотел, чтобы менеджеры помогали друг другу с решением проблем, а этого можно было добиться, только если бы они продвинулись в решении собственных проблем. На следующей неделе диаграммы по всему залу были настолько красными, что казалось, будто обсуждение проводится на месте преступления. Команда продолжила работать вместе таким же образом, регулярно докладывая о своих обязанностях и узнавая о проблемах, с которыми сталкиваются коллеги. «Кто может с этим помочь?» — такой вопрос стал совершенно обычным, когда диаграммы оказывались красными и желтыми. Члены команды и индивидуально, и коллективно сосредоточивались на исполнении собственных обязанностей, чтобы помочь другим с их задачами. Они отслеживали теперь не только то, что делали сами, но и свое воздействие друг на друга и на остальных заинтересованных лиц.
Конец истории вы, возможно, уже знаете. Приняв на вооружение этот ответственный, нацеленный на помощь другим подход и распространив его во всей компании, Ford сумела выбраться из глубокой ямы и перед финансовым кризисом 2007–2008 годов оказалась единственным американским автопроизводителем, которому не понадобились для спасения деньги из федерального бюджета. Наш герой Алан Малалли использую принципы открытого мышления, помог компании.
Вот шаги, которые помогли Малалли реализовать принципы открытого мышления:
Шаг 1. Видение потребностей, целей и проблем окружающих (и организации в целом): само установление регулярных BPR дало членам команды Малалли наглядное представление как об их собственном вкладе, так и о потребностях, целях, проблемах и действиях коллег.
Теперь переход к открытому мышлению зависел только от самих людей, но в Ford это должно было занять некоторое время. Если бы Малалли не руководил BPR на основе открытого мышления, процесс не принес бы той пользы, о которой мы здесь говорим. Но поскольку мышление Малалли уже было открытым, что проявлялось в его работе с персоналом и ведении встреч, еженедельные обсуждения дали членам команды Ford возможность оценить собственную роль по отношению к другим.
Шаг 2. Приложение усилий для того, чтобы стать более полезным для окружающих. Этот шаг естественным образом следует за первым. Когда члены команды смогли увидеть, с какими проблемами сталкиваются их коллеги, Малалли предложил им вызваться помочь. «Кто может помочь Марку с этим?» — это больше, чем вопрос. Это заявление: босс хочет, чтобы его сотрудники принимали ответственность не только за свою сферу деятельности в проекте, но и за свое воздействие на способность коллег успешно выполнять обязанности.
Шаг 3. Оценка воздействия. Установленные Малалли правила, дали команде Ford возможность хотя бы раз в неделю анализировать, насколько помогают усилия других менеджеров. Каждую неделю они разбирались, какое воздействие оказывают друг на друга и на общие результаты компании, и вносили необходимые изменения.
Источник материала «Открытое мышление: Как выйти за пределы своей точки зрения», Институт Арбингера
А Вы верите, что при помощи открытого мышления можно достичь невероятных результатов, как в этом примере? Поделитесь своими идеями и сомнениями!
Жмите на большой палец, если статья была полезной для Вас!