После заключения трудового договора с новым сотрудником (приёма на работу) или перевода сотрудника на новую должность (особенно, если на руководящую или в другое структурное подразделение, где обязанности будут сильно отличаться) следующим важным этапом в процессе управления персоналом является его адаптация. Мой практический опыт показывает, что далеко не все руководители считают этот этап обязательным (важным). Многие его просто исключают и поступают с сотрудником по известному принципу обучения щенка плаванию, когда его завозят на середину озера и бросают в воду, а там, если выплывет... Наверняка, есть и такие ситуации, где оправдан такой подход (если Вам нужен сотрудник, который готов всех "порвать", "подмять" под себя - некий супермен (супервумен), который(ая) сумеет в короткие сроки самостоятельно разобраться со всей спецификой деятельности Вашей организации и своих должностных обязанностей, а других Вы просто не рассматриваете). Но таких ситуаций не так уж и много. В основной же своей массе требуется поэтапный планомерный подход к освоению сотрудником своих должностных обязанностей и адаптации к работе в организации в целом и в конкретном коллективе в частности.
Процесс адаптации представляет собой систему различных мероприятий, направленных на быстрое приспособление принятого на работу сотрудника к новым условиям труда, работе в коллективе организации, чтобы он мог быстрее и легче выполнять возложенные на него должностные обязанности максимально эффективно.
Когда речь идёт об адаптации, то, как правило, рассматриваются следующие её направления: а) адаптация к компании в целом (принципы работы, кадровая политика и т.д.) - не актуально в случае перевода сотрудника на новую должность; б) профессиональная адаптация (освоение своих должностных обязанностей, при необходимости - обучение);
в) социально-психологическая адаптация (адаптация к формальным и неформальным отношениям в коллективе).
Безусловно, сам процесс адаптации не может быть абсолютно одинаковым для всех категорий сотрудников организации. Как правило, он отличается для:
а) специалистов и руководителей;
б) рабочих специальностей.
В данной статье мы более подробно остановимся на рассмотрении процесса адаптации для специалистов и руководителей. Адаптация же рабочих будет рассмотрена в отдельной статье.
Для сотрудника, который впервые приступает к работе в Вашей организации, большое значение имеет адаптация к компании - оперативно (быстро) разобраться с принятыми (действующими) на предприятии основными правилами и принципами (особенностями) бизнес-процессов, взаимодействия между структурными подразделениями, кадровой политики и т.д. Как правило, в ходе мероприятий профессионального психологического отбора о них речь заходит очень редко (чаще вообще не рассматривается), поэтому актуальность данного направления для нового сотрудника очень высока. Безусловно, это направление отсутствует в случае перевода сотрудника этой же организации на другую должность, т.к. он с ними уже знаком.
Не менее актуальна и профессиональная адаптация - быстрое и эффективное освоение (изучение) должностных обязанностей (если сотрудник впервые начинает работать в этой должности) и их специфики в организации (для сотрудников, которые работали в аналогичной должности на другом предприятии). В процессе реализации этого направления, как правило, особенно для сотрудников, которые впервые сталкиваются с выполнением таких обязанностей, большую роль играет процесс обучения (если он разработан и функционирует).
Очень часто самым сложным оказывается процесс социально-психологической адаптации . Ведь практически никогда на собеседованиях не ведётся речь о неформальных отношениях и лидерах в коллективе (как показывает практика, далеко не все руководители сами владеют такой информацией!!!). А ведь для многих новых сотрудников отношения в коллективе, зачастую, имеют одно из самых важных (очень часто - самое важное!) значений. Именно они играют решающую роль при принятии решения сотрудником о продлении (разрыве) трудовых отношений (особенно в период испытательного срока).
При этом хотел бы акцентировать Ваше внимание на следующем моменте. В процессе адаптации происходит два основных противоположно направленных процесса :
во-первых, руководитель организации (структурного подразделения) осуществляет процесс оценки нового сотрудника, с целью определения его пригодности (профессиональной, личностной и т.д.) для работы на предприятии (т.е. организация оценивает сотрудника);
во-вторых , сотрудник осуществляет оценку организации в целях определения того, насколько предложенная работа в данной организации (и сама организация!) его устраивает.
К сожалению, как показывает практический опыт, очень часто руководители, увлёкшись первым процессом, забывают о существовании второго. Поэтому бывают неподдельно удивлены, когда после непродолжительного периода работы сотрудник принимает решение о расторжении трудового договора.
Исходя из вышесказанного можно определить основные цели адаптации персонала:
во-первых , обеспечение эффективного вхождения в должность нового сотрудника, т.е. уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением его в работу;
во-вторых , оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника в период испытательного срока;
в-третьих , максимально возможное снижение психологического дискомфорта сотрудника при вхождении в коллектив предприятия (структурного подразделения).
При определении периода адаптации , необходимо учитывать следующие моменты:
во-первых , его нецелесообразно устанавливать больше периода испытательного срока, определённого Трудовым кодексом РФ для различных категорий;
во-вторых , установление единой продолжительности периода адаптации для всех категорий сотрудников нецелесообразно. Длительность срока адаптации должна быть взаимосвязана (прямо пропорционально) с функциональной сложностью и системной важностью должности, т.е., говоря другими словами, для самой простой (не высококвалифицированной) должности определяется минимальный период, который увеличивается для сотрудника, занимающего высококвалифицированную должность (руководителя структурного подразделения);
в-третьих , непосредственное решение о конкретной продолжительности периода адаптации должен принимать или руководитель структурного подразделения, или вышестоящий руководитель, исходя из принципа разумной достаточности, т.к. в процессе профессионального психологического отбора ему удалось определить уровень (степень) подготовки (готовности) сотрудника к выполнению возложенных обязанностей.
Исходя из основных направлений и целей адаптации, всю систему (программу) адаптации целесообразно разделить на две части :
1. Общую;
2. Индивидуальную.
Общая часть программы может быть направлена на:
а) формирование общего представления об организации, основных направлениях деятельности и организационных особенностях (структурных подразделениях);
б) ознакомление с порядком и процедурами взаимодействия различных уровней управления и структурных подразделений, установленными в организации, а также правилами внутреннего трудового распорядка.
Структурно она может состоять из следующих этапов :
а) вводная общая ознакомительная беседа, проводимая в обязательном порядке руководителем структурного подразделения или вышестоящим руководителем, как правило, в день заключения трудового договора (приёма на работу);
б) экскурсия по предприятию, представление нового сотрудника;
в) ознакомление с рабочим местом, представление коллективу, в котором непосредственно придётся работать.
Индивидуальная же часть программы для специалистов и руководителей может представлять собой персональный план адаптации (вхождения в должность и др.). Как показывает практика, для эффективного выполнения индивидуальной части программы (персонального плана), целесообразно назначить для вновь принятого сотрудника наставника (в некоторых случаях нескольких) из числа наиболее опытных (квалифицированных) сотрудников. В случае их отсутствия наставником автоматически становится непосредственный руководитель.
Форма персонального плана адаптации может быть следующая:
Основными требованиями к составлению персонального плана могут быть:
а) составляется непосредственным (вышестоящим) руководителем и наставником совместно с новым (переведённым) сотрудником, т.к. участие в его составлении позволяет новому сотруднику не только почувствовать сопричастность к его формированию, но и, в связи с этим (участием в составлении), у принятого на работу сотрудника усиливается чувство ответственности за его качественное выполнение (это и его план, а не просто навязанный со стороны) - особенно в том случае, если его участие будет не формальным, а практическим и активным, т.е. в плане будут учтены его поправки и корректировки;
б) срок составления - не более 3 рабочих дней со дня заключения трудового договора (приёма на работу) - соблюдение этого периода (срока) позволит новому сотруднику не только быстрее включиться в процесс освоения должностных обязанностей, но и даст представление о том, на сколько руководитель понимает суть его должностных обязанностей, и как видит процесс его адаптации (что нужно освоить, чему необходимо научиться и т.д.), т.е. он сможет предположить уровень профессионализма руководителя в контексте его функциональных обязанностей (и уровень его профессионализма в целом);
в) составляется в двух (как минимум) экземплярах: один находится у сотрудника, другой - в отделе управления персоналом (менеджера по персоналу). Большее количество экземпляров может быть обусловлено наличием не одного наставника (а 2-3), желанием вышестоящего руководителя также иметь экземпляр плана для осуществления контроля его выполнения и др.;
г) составляется на период всего срока адаптации;
д) для повышения его эффективности (чтобы имел практическую ценность, а не был просто пустой бумажкой или документом ради документа) важно указать целевые показатели (результаты), которых должен будет достичь новый сотрудник к окончанию срока адаптации - именно они и помогут руководителю принять решение об эффективности прохождения сотрудником периода адаптации;
е) его содержание не должно быть неизменным, он должен предусматривать возможность внесения изменений и корректив в процессе своей реализации, если этого потребует ситуация и практическая целесообразность.
Учёт и контроль составления и наличия персональных планов адаптации, как правило, осуществляет отдел управления персоналом (менеджер по персоналу). Форма реестра персональных планов адаптации может быть следующей:
Отдел же управления персоналом (менеджер по персоналу) осуществляет и контроль выполнения этих планов адаптации - своевременности проведения всех мероприятий и заполнения соответствующих граф ("Отметка о выполнении" и "Решение руководителя о выполнении персонального плана адаптации") и передачу заполненных (выполненных) планов для хранения в отдел (менеджеру). Результаты этого контроля удобно фиксировать в ведомости, которая может иметь такую форму:
Для удобства работы (особенно если они используются в электронном виде) эти документы могут быть объединены в одну общую таблицу.
Основными критериями эффективного прохождения периода адаптации можно считать следующие показатели:
а) эффективность работы - достижение целевых показателей, которые были указаны в персональном плане адаптации, а также положительное заключение непосредственного руководителя и наставника;
б) эффективность адаптации в трудовом коллективе - положительное заключение непосредственного руководителя и сотрудника отдела управления персоналом (менеджера по персоналу), который осуществлял контроль за ходом социально-психологической адаптации.
Процесс контроля эффективности работы нового сотрудника кроме непосредственного выполнения должностных обязанностей и докладов наставника может (и должен!) включать проведение в жёстко установленные сроки (например, не реже 1 раза в неделю) обязательно непосредственным руководителем индивидуальных встреч (собеседований) с ним. В ходе этих встреч, как правило:
во-первых, проверяется ход выполнения персонального плана адаптации, при необходимости, в него вносятся изменения и коррективы;
во-вторых, в случае необходимости, оказывается содействие в выполнении плана;
в-третьих, осуществляется ориентирование сотрудника на результат (формируется мышление на результат) и др.
Кроме этого, по результатам этих встреч делается вывод об эффективности работы наставника, а также о совпадении точек зрения руководителя и наставника на эффективность процесса адаптации нового сотрудника.
Эффективность процесса адаптации в трудовом коллективе (социально-психологической адаптации) осуществляет сотрудник отдела управления персоналом (менеджер по персоналу), который также со строго установленной периодичностью (например, 1 раз в две недели - как показывает практика, чаще не эффективно) проводит личные встречи с сотрудником, в ходе которых:
во-первых, оценивает процесс его адаптации в коллективе;
во-вторых, при необходимости, оказывает помощь в преодолении возникших трудностей;
в-третьих, осуществляет оценку и контроль проявления индивидуально-психологических (личностных) качеств (сильных сторон), т.е. фиксирует их наличие (отсутствие), а также определение тех качеств (свойств, компетенций), которые необходимо развивать для успешной работы.
Вся информация о ходе процесса адаптации в коллективе может быть отражена в специальном листе, форма которого представлена ниже:
Окончательное решение об эффективности прохождения процесса адаптации (выполнения персонального плана адаптации) принимает непосредственный руководитель. Как правило, это происходит за 2-3 дня до окончания срока периода адаптации на совещании, на которые приглашаются:
а) наставник нового сотрудника;
б) начальник отдела управления персоналом (менеджер по персоналу)
в) руководители (сотрудники) подразделений организации (смежники), с которыми новый сотрудник непосредственно взаимодействовал и др.
Присутствие на совещании указанных выше сотрудников позволит не только избежать субъективизма в оценке нового сотрудника, но и объективно оценить работу наставника. Кроме этого, как показывает мой практический опыт, возможен вариант формирования предложений по дальнейшему применению сотрудника, говоря другими словами, если он не совсем устроил руководителя этого подразделения, то на совещании возможно принятие решения о переводе его в другое подразделения, если проявленные в ходе адаптации его профессиональные и личностные качества могут быть использованы в этом подразделении с большей эффективностью.
Ну и в заключение хотелось бы акцентировать Ваше внимание на том, что вся схема адаптации в обязательном порядке (как и любой другой процесс системы управления персоналом!) должна быть юридически оформлена в рамках локального нормативного правового акта (инструкция, регламент, положение и др.)
Таким образом, мы рассмотрели основные мероприятия, которые целесообразно использовать в процессе адаптации нового (переведённого с другой должности) специалиста или руководителя. Все они позволят сделать этот процесс минимально затратным и максимально эффективным. Безусловно, решение об их использовании и полноте принимает руководитель.