Создавая бизнес собственники руководствуются разной мотивацией. Кто-то хочет оставить после себя след, кто-то мечтает принести обществу непоправимую пользу, а кому-то просто хочется денег. Мотивация у всех разная, однако всех собственников объединяет одно — желание большего. Большей власти, больше признания, больше денег, больше нетривиальных задач. Предпринимателей объединяет недовольство тем что они имеют сейчас и понимание того что они могут достигнуть большего.
Людей вдохновляют биографии Стива Джобса, Павла Дурова, Джефа Безоса и других известных предпринимателей. Истории успеха мотивируют собственников находить в себе нераскрытый потенциал и волю к развитию бизнеса.
Однако чаще всего этот внутренний потенциал не реализовывается. Как показывает статистика, 90% бизнесов закрывается в первый год. Ещё 7% закрываются на второй и третий год. И только 3% остаются живы и уверенно растут спустя три года. Успех ждёт только 1 предпринимателя из 30. Остальные будут либо рассказывать про «бесценный опыт», либо про неподходящие внешние условия.
Три года вы кладёте всё на алтарь бизнеса: вкладываете деньги (свои и инвесторов) и силы, жертвуете личным временем. Из-за бешеного графика страдает ваш режим сна, питания и как результат — здоровье. Первые признаки тахикардии в 25 становятся нормой. Иногда приходится засыпать при помощи препаратов, а просыпаться от кофе. На личном фронте всё тоже складывается очень непросто: существующие отношения начинают раздражать, а на заведение новых банально не хватает времени. И всё это ради того чтобы в результате закрыть своё дело и пойти работать по найму.
Трудно признать что причина твоей неудачи ты сам. Гораздо проще найти причину, независящую от тебя. Популярным способом является обвинение внешней среды: плохая экономика, плохое государство, плохие сотрудники, плохие клиенты — все плохие, кроме тебя. Но почему в таком случае у одних людей получается создать устойчивый бизнес, а у других нет? Ваши конкуренты работают с вами в одном государстве, на одном рынке и общие внешние условия у вас одинаковы. Расскажу вам их главный секрет.
Успех чужими руками
Самый ценный ресурс, который есть у компании — время руководителя. Обычный человек принимает около 2000 решений в день. У предпринимателей это количество начинается от 6000 и выше. Помимо количества решений также важно влияние, которое эти решения окажут. Решения обычного человека влияют только на его жизнь и, может быть, на жизнь его близких. Решения владельца бизнеса влияют на судьбу компании, всех её сотрудников и бизнес-партнёров.
Пример. Рассмотрим издательство, выпускающее печатную версию Playboy. Помимо сотрудников у издательства есть разные поставщики: арендодатели, поставщики бумаги и краски для офсетной печати, клининговая компания, компании обслуживающие принтеры. Всё эти компании называются мультипликаторами. Если в результате принятия ряда неудачных решений собственника издательство закроется, пострадают не только сотрудники, но и компании-мультипликаторы.
Предприниматель принимает больше решений и эти решения сложнее. Чем сложнее решение, тем больше времени требуется для его принятия. Чем больше решений, которые необходимо принять в течение дня, тем меньше времени остаётся на каждое решение. Получается парадокс: с одной стороны вам нужно больше времени на принятие решений, а с другой стороны из-за количества задач времени всё меньше. Это приводит к ошибкам, для исправления которых вам также нужно время, которого нет. Таким образом в условиях нехватки времени вы принимаете ошибочные решения, исправление которых требует ещё большего времени и оставляет простор для новых ошибок. Вы полностью отдаётесь бизнесу, а количество проблем только растёт.
Главный навык, которым обладают все успешные предприниматели — делегирование.
Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей чтобы они указывали что делать нам. Стив Джобс.
Искусство делегировать задачи — один из ключевых навыков, которые должен развить предприниматель. Ричард Брэнсон.
Эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Стивен Кови.
Делегируя тривиальные задачи и «текучку» вы освобождаете время для принятия действительно важных решений. Безусловно вам не удастся делегировать 100% своих задач подчинённым. Стратегические решения, курс развития компании, переговоры с важными клиентами — всё это останется на вас. А вот мелкие задачи типо работы с дебиторкой, получение закрывающих документов от заказчиков и закупки расходных материалов можно передать сотрудникам.
Научится делегировать не просто. Для этого нужно в первую очередь быть уверенным в том что сотрудники, которым доверили выполнение задачи, выполнят её качественно и в срок. Возникает вопрос: как это сделать?
Концепция «Чёрного ящика»
Можно выделить два типа планирования:
- Постановка разовых задач
- Системное планирование
В зависимости от выбранного типа делегировать можно либо разовые задачи, либо полномочия на длительный период времени. Так как одной из наших целей является разгрузка руководителя от «текучки» мы предпочтём второй вариант.
Делегирование полномочий решает проблему ежедневной постановки задач сотрудникам и вместо этого «встраивает» их в определённые полномочия, зафиксированные в правилах и положениях, делегированные сотруднику.
Для осуществления делегирования необходимо:
- Описать типовые задачи и способы их решения.
- Определить период делегирования, подразумевающий передачу полномочий сотруднику на время нахождения в определенной роли на длительный период времени.
- Формализировать и задокументировать полномочия.
- Добиться от сотрудника понимания своих полномочий, принятия ответственности за результат и использования этих полномочий в работе.
В конечном итоге мы хотим описать и делегировать бизнес-процесс — забыть про детали выполнения конкретного процесса, представить его себе как «Чёрный ящик».
Подаём на вход какие-то данные, получаем на входе результат. Детали процесса нас не интересуют. Сделать это не так просто, как может показаться на первый взгляд.
Нужно быть уверенным что получаемый результат всегда будет нас устраивать и процесс не потребует микроменеджмента. Для этого необходимо сделать так, чтобы проверка результата какого-то процесса осуществлялась без вашего участия, «на автопилоте». Также желательно заложить в этот процесс механизм эволюции. Таким образом вы:
- Освободите себя от принятия решений по каждой ситуации
- Избавитесь от необходимости постоянно контролировать работу
- Переложите задачу постоянного совершенствования процесса на сотрудников
Сделать это, однако, не так просто. Ошибки на каждом этапе подготовки и делегирования выльются в ошибки при выполнения бизнес-процесса. Краткий список возможных ошибок:
- Нечёткая постановка задачи\критерия выполнения
- Сотруднику не передана полная ответственность за результат
- У сотрудника отсутствуют необходимые полномочия
- Задача поставлена некомпетентному сотруднику
- Сотрудник не замотивированн
- У сотрудника нет ресурсов для решения задачи
- Сотрудник не знает технологию решения задачи
- Неверно проставленны контрольные точки
- У сотрудников отсутствуют инструменты самоконтроля
Список не полный и ошибка в каждом из пунктов несёт в себе дополнительные издержки для процесса. Для внедрения этого подхода нужно обладать знаниями:
- Методик описания бизнес-процессов
- Подготовительных мероприятий
- Разработки инструкций и шпаргалок
- Планированием проекта
- Обучением сотрудников
- Разработки системы постоянного улучшения и вживления ещё в каждый процесс
Конечно вы можете взять все эти задачи на себя, но это будет означать что вы либо не сможете какое-то время заниматься ничем другим, либо качество проработки будет посредственным и вся работа сведётся к ненужной писанине. Лучше всего выделить для этих задач отдельного человека, обладающего необходимыми компетенциями и знанием лучших практик.
Если вам надоело тратить своё время и здоровье на крысиные и вы хотите оказаться в 3% успешных бизнесов — напишите мне на почту Chegivaree@gmail.com, в личные сообщения на Дзене или в Телеграмм @AAnanin. Я помогу вам избавиться от текучки и заняться тем что действительно важно — развитием бизнеса.
