Что происходит в вашей компании – какая позиция компании по сравнению с конкурентами, успешна ли на данный момент текущая модель бизнеса?
Насколько ваша компания гибка и неуязвима?
На эти вопросы можно ответить путем анализа ценностной цепочки. Рассмотрим суть метода.
Ценностная цепочка (value chain) – это последовательность действий компании, нацеленных на создание ценных для потребителей товаров и услуг.
Анализ ценностной цепочки позволяет определить не только текущую ситуацию компании, но пути ее улучшения. Многие компании обучают персонал, как ставить и достигать цел ей, но не учат, как анализировать текущее состояние дел, от которого зависит, куда двигаться и какими должны быть ближайшие цели. Помогаем исправить ситуацию – давайте разберемся, как анализ ценностной цепочки может стать полезным способом определения текущего состояния компании.
Чем одна компания отличается от другой?
Как понять, чем отличаются между собой компании одной и той же отрасли? Возможно, понимание этого даст ответ на вопрос, почему потребитель часто выбирает не вашу компанию? Как минимум, можно попробовать сделать такой анализ, построив ценностную цепочку.
Для анализа нужно:
- Построить ценностную цепочку компании.
- Проанализировать связи между звеньями цепочки, а также связи между поставщиками и потребителями.
- Определить звенья, благодаря которым потребитель выбирает эту компанию.
- Выполнить сравнительную оценку издержек и провести сравнение тех же показателей конкурентов. Это позволит понять, за что выбирают нас, а что привлекательнее у конкурентов.
Как выглядит ценностная цепочка?
Ценностная цепочка
В сети можно найти примеры ценностных цепочек, вот один из них, это упрощенный вариант. Ниже – вариант, который считается классикой – схема ценностной цепочки М. Портера.
Ценностная цепочка включает в себя такие основные виды деятельности:
- Складирование, сортировка сырья.
- Превращение ресурсов в продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение бесперебойного процесса, деятельность по защите окружающей среды).
- Доставка товара до потребителя (физическая доставка, складская деятельность, отгрузка, транспортировка и пр.).
- Виды деятельности, связанные с продажей и продвижением товара (реклама, маркетинговые исследования, планирование, поддержка дилеров и пр.).
- Сервисная поддержка клиентов (установка, ремонт, рассмотрение жалоб, информирование).
К вспомогательной деятельности, которая тоже входит в ценностную цепочку, относят административные функции компании, управление персоналом, развитие и материально-техническое обеспечение основной деятельности.
Анализ ценностей цепочки
Сначала нужно составить ценностную цепочку своей компании, после чего необходимо провести анализ ценностей цепочки.
Анализ уместно проводить в формате фасилитации или мозгового штурма . Это обеспечит вовлеченность персонала в процесс. На страницах блога мы не раз описывали различные техники фасилитации, а также описывали, как провести мозговой штурм и какие есть виды мозгового штурма . Грамотно организованный процесс даст больше пользы и сэкономит время.
При необходимости можно обучиться техникам или принять решение доверять проведение важных обсуждений и фасилитацию стратегических сессий профессиональным фасилитаторам.
В ходе анализа по каждому звену цепи нужно определить:
- Сильные и слабые стороны.
- Реальные конкурентные преимущества.
- Потенциальные конкурентные преимущества.
- Потенциальные источники конкурентных преимуществ.
- Важность каждого вида деятельности с точки зрения добавленной ценности.
- Эффективность каждого вида деятельности.
- Конкурентная стратегия.
- Оптимальное сочетание видов деятельности для реализации конкурентной стратегии.
- Целесообразность инвестиций, их продолжения или прекращения.
- Самые затратные факторы.
- Влияние затрат одного звена на затраты остальных звеньев.
- Второстепенные виды деятельности, которые можно отдать на аутсорсинг.
- Звенья, в которых компания имеет самый большой опыт.
- Звенья с максимальной ценностью, на которые стоит сосредоточить ресурсы и опыт.
Цепь можно рассмотреть и под другим углом, разбив ее на лицевую часть, обратную и внутреннюю.
На лицевой (передней) части будет распределение продукции, которое включает в себя стратегию отношений с дистрибьюторами и ценовую политику. Передняя часть цепи подлежит корректировке за счет внутренней части.
Внутренняя часть включает в себя производство продукции, с которым связаны совершенствование технологий, оптимизация процессов, квалификации – все это подчиняется стратегии перераспределения издержек, которую в компании полезно разработать.
Задняя часть цепочки включает в себя снабжение. Это стратегия по отношениям с поставщиками, объему и качеству поставок. Эту часть тоже можно корректировать за счет внутренней части.
Как это учитывать? Если проблемы возникают на начальной, задней, части цепочки, компании необходимо:
- Искать более выгодные условия поставок.
- Улучшать взаимодействие с поставщиками.
- Искать способы контроля поставщиков.
- Искать замену или других поставщиков.
- Искать источники экономии в других звеньях цепи.
Если недостаточно эффективна передняя часть цепи:
- Ищут более привлекательные условия для участников каналов сбыта.
- Проводят работу с покупателями или посредниками.
- Ищут источники снижения затрат.
Ценностную цепочку следует рассматривать как систему, в которой существуют связи, влияющие на общую эффективность.
Анализ звеньев цепи и взаимосвязей между ними может привести к различным решениям, например:
- О взаимной поддержке нескольких видов деятельности.
- О рациональном использовании ресурсов.
- О пересмотре последовательности цепочки.
- Об упрощении цепочки.
- О поиске альтернативных способов выполнения работ и решения рабочих задач.
Издержки можно исключить или снизить за счет:
- Роста масштабов производства.
- Обучения работников и накопления ими опыта.
- Условий приобретения и стоимости ресурсов.
- Связей с другими звеньями ценностной цепи.
- Целей компании и конкурентной позиции.
Если учесть, что ценностная цепочка отдельно взятой компании пересекается с ценностной цепочкой поставщика и других задействованных сторон, станет понятно, что ценностные цепочки компаний формируют одну ценностную систему отрасли.
В поисках лучших комбинаций ценностной цепочки, компаниям важно заботиться о собственной гибкости и неуязвимости.
Стратегическая гибкость и стратегическая неуязвимость
Стратегическая неуязвимость оценивается по степени концентрации продаж и прибылей. Сколько продаж обеспечило компании планируемую прибыль? Одна крупная? Две-три и то за счет постоянных клиентов? В таком случае можно сказать, что компания уязвима. Необходимо думать, как организовать ценностную цепочку так, чтобы продажи были разными и поступали из разных каналов. Тогда если станет невозможным один, компания не встретится с кризисом.
Важно также проанализировать каналы продвижения. Сколько их? Все заказы поступают только от рекламы определенного вида? Что произойдет, если этот канал закроется? Для неуязвимости и гибкости необходимо постоянно экспериментировать с новыми каналами продвижения и сбыта, постоянно работать над привлечением потенциальных клиентов и удержанием текущих.
Анализ стратегической гибкости включает в себя:
- Определение наиболее вероятных стратегических неожиданностей, способных пошатнуть конкурентные позиции.
- Определение силы влияния каждой из таких неожиданностей. Такие неожиданности (риски) могут быть как позитивными, так и негативными. Их нужно собрать в список и оценить по шкале от -1 до -10 или от 1 до 10. Стоит также оценить вероятность риска в краткосрочной и долгосрочной перспективе (до 5 лет и более 5 лет).
- Определение общей гибкости. Сложите по отдельности все положительные и отрицательные оценки каждого риска с учетом вероятности. Первое число будет показателем гибкости при наступлении риска, второе – показателем уязвимости или негибкости. Сумма показателей станет показателем общей гибкости.
- Определение вероятного влияния рисков на компанию по каждой стратегической зоне. Сумма всех даст ответ, насколько неожиданность может повлиять на компанию.
- Определение общего показателя гибкости компании. Вычисляется сумма показателей гибкости каждого звена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
- Установка ориентировочного показателя. Определяется максимальная доля прибыли с учетом установленного уровня нестабильности.
Для повышения гибкости и неуязвимости компании нужно научиться не только вычислять показатели уровня нестабильности и собственную гибкость, но и укреплять свои позиции. Если результаты окажутся неутешительными – стоит провести обучение по управлению рисками . Мало кто учитывает, что эти важные в наше время навыки способны сделать компанию более гибкой и неуязвимой, а в ряде случаев даже спасти ее.