Разработка стратегии для нового бизнеса

Стратегия, как возможность взлететь

ЦЕЛИ СОСТАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ ДЛЯ НОВОГО БИЗНЕСА

Поздравляю, Вы решили запустить новый бизнес-проект и хотите сделать для него стратегию!

Садясь за это занятие, прежде всего задайте себе вопрос: «Зачем мне это надо?». Есть три варианта :

1. ДЛЯ СЕБЯ : Вы хотите глубже понять бизнес, которым предстоит заниматься, описать его на бумаге, поставить цели, оценить риски и наметить пути достижения показателей.
2. ДЛЯ ИНВЕСТОРОВ / ПАРТНЁРОВ / СОТРУДНИКОВ : Вы хотите показать важным людям, что разбираетесь в вопросе, чтобы они вложили в проект деньги, время или любые другие ресурсы.
3. ДЛЯ ИБД : это аббревиатура означает «Имитация бурной деятельности». Как правило, эту цель сложно признать, но она часто присутствует, особенно у людей, которые впервые хотят заняться бизнесом, например, работая в найме, и боятся выйти из зоны комфорта. Вместо того, чтобы начать заниматься проектом, они прокрастинируют и, желая скрыть свою нерешительность или низкую мотивацию, садятся писать «Стратегию». Получается, вроде как и поработали, а по факту остались, где были.

Если Вы выбрали ответ №3, не корите себя за малодушие, а поблагодарите свою интуицию или логическое мышление за то, что они уберегли Вас от потери времени и денег. А затем найдите себе другое занятие по душе, которым Вы будете «гореть».

Если Вы выбрали ответ №2, убедитесь, что у Вас есть то понимание, которое возникает у людей при проработке стратегии для ответа №1. Если оно присутствует, я добавил некоторые рекомендации для Вашего случая.

Если же ключевой посыл №1, Вам предстоит довольно сложная, но интересная работа.

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : Новый бизнес предполагает высокую неопределённость, потому : КАКУЮ БЫ СТРАТЕГИЮ ВЫ НЕ СОСТАВИЛИ, СКОРЕЕ ВСЕГО ОНА БУДЕТ ОШИБОЧНОЙ!

Не начав работу, Вы не можете узнать все подводные камни, так как только часть их можно увидеть, сидя в кресле, потому не тратьте время на разработку большого и детального документа, сделайте что-то максимально простое и гибкое, что будет отвечать на ключевые вопросы и что будет не жаль серьёзно поменять или выкинуть в мусорную корзину уже через неделю.

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : Постарайтесь уложиться в 5-10 страниц. Если Ваш документ больше, скорее всего, он написан для ИБД.

ОТЛИЧИЯ СТРАТЕГИИ ДЛЯ НОВОГО БИЗНЕСА ОТ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КОМПАНИИ

У нового бизнеса нет истории и запланированных / достигнутых показателей в прошедшем периоде, потому невозможно подготовить раздел с анализом As-Is и выявленными закономерностями.

Новый бизнес, как правило, строится вокруг одного продукта или продуктовой категории, в то время как у состоявшихся компаний есть несколько таких категорий, причём, зачастую, принципиально отличающихся даже по бизнес-модели. Потому нет нужды делать детальный раздел по продуктовому маркетингу, рисовать матрицы БКГ и пр.

Новый бизнес строится небольшой группой людей против серьёзных оргструктур у старожилов, потому нет необходимости делать разделы про управление филиальной сетью, расписывать глубокую аналитику по декомпозиции KPI персонала, организационное проектирование и пр.

По этим причинам стратегии для нового бизнеса и существующих компаний должны радикально отличаться. Для «старичков» это, часто, довольно большой документ, стоящий много денег, который на выходе никто не читает. Потому даже в стратегиях для крупных компаний мы всегда делаем первый раздел «Резюме» с кратким изложением на 2-3 страницы, которые людям не лень просмотреть.

Стратегии для существующих бизнесов мы рассмотрим в следующих публикациях.

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ НОВОГО БИЗНЕСА

При планировании Нового бизнеса важно ответить на следующие вопросы :

1. ЧТО мы будем продавать?
2. Кто будет ЭТО покупать?
3. Кто ещё ЭТО продаёт?
4. Почему будут покупать ЭТО у нас?
5. Как мы будем ЭТО делать и продавать?
6. Есть ли в ЭТОМ деньги?
7. Какие с ЭТИМ связаны риски, и что мы можем с ними сделать?

Всё остальное – от лукавого.

Чтобы упростить ответы на эти вопросы мы используем в стратегиях для нового бизнеса ряд инструментов стратегического менеджмента, которые помогают сформировать структуру итогового документа.

1. Краткое изложение (Summary) : Раздел стратегии на 1-2 страницы, который, хотя и идёт первым, всегда готовится в последнюю очередь, так как содержит выжимку из всех остальных разделов. Он необходим для оперативной демонстрации инвесторам, новым сотрудникам или ключевым партнёрам, чтобы заинтересовать людей и ответить на основные вопросы, не тратя время на чтение всего документа, потому постарайтесь его составить, когда закончите документ, особенно если у Вас цель №2.

2. Продукт и клиенты :

2.1. Описание продукта : краткая характеристика того, что Вы хотите продавать.

2.2. Аватар покупателя : опишите, кто будет покупать Ваш продукт. Если это люди, то дайте их социо-демографическую характеристику, опишите увлечения, где они бывают, чем занимаются, что ещё покупают. Если это компании, дайте соответствующую характеристику компаний по секторам экономики, размерам бизнеса и пр. В дальнейшем, после каждой состоявшейся продажи не ленитесь возвращаться к этому разделу и корректировать его, когда будете узнавать, кто реально заплатил Вам деньги. Чем чётче будет заполнен данный раздел, тем легче Вам будет найти покупателей в дальнейшем после каждого уточнения.

2.3. Обзор конкурентов и товаров-заменителей: краткая информация о том, какие альтернативы Вашему продукту существуют. Если идея новая, и прямых конкурентов нет, выпишите продукты-заменители. Если нет даже заменителей, подумайте ещё раз, нужен ли Ваш продукт в принципе?

2.4. Ценностное предложение : какую потребность покупателей закрывает Ваш продукт. Для чего на самом деле он нужен клиентам?

3. Бизнес-модель по Остервальдеру / Пенье : таблица, построенная вокруг ценностного предложения из п. 2.4, заполнив которую, Вы получите ответы на ключевые вопросы о том, как должен функционировать Ваш бизнес. Шаблон таблицы приложен. Если Вы ещё не читали книгу «Построение бизнес-моделей» (Александр Остервальдер и Ив Пенье), рекомендуем купить её именно в бумаге, даже если Вы фанат электронных книг, так как она сама по себе является произведением искусства. Мы рассмотрим эту прекрасную методологию в следующих публикациях.

Рис. 1 : Шаблон бизнес-модели из книги "Построение бизнес-моделей" А. Остервальдер, И. Пенье (изд. ООО "Альпина Паблишер" ISBN : 978-5-9614-1717-3").

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : Составив бизнес-модель, попробуйте объяснить её кому-то, кто ничего не знает о Вашей идее. В идеале, ребёнку 10-12 лет или пожилым родителям.

В процессе диалога Вы узнаете очень много интересного и посмотрите на свой проект критически.

Если ОНИ поймут, чем Вы хотите заниматься, значит, и Вы наконец разберётесь.

4. Управление рисками :

4.1. SWOT анализ : классический инструмент менеджмента – анализ сильных / слабых сторон, угроз / возможностей. Проработав бизнес-модель на предыдущем этапе, Вы уже сможете её проанализировать, заполнив таблицу:

Рис. 2 : Шаблон SWOT-анализа.

4.2. Риски проекта : сформировав SWOT анализ, Вы сможете составить перечень рисков, связанных с проектом. По сути, риск – это срабатывание факторов из правого столбца таблицы.

Но недостаточно просто выписать эти риски столбиком. Важно напротив каждого из рисков указать, к чему приведёт его срабатывание, и как Вы будете реагировать.

Рис. 3 : Управление рисками проекта.

Размышляя об этих вопросах и фиксируя решения на бумаге, Вы сможете определить, в какую сторону и как должен двигаться Ваш бизнес-проект, например:

• Если Ваша слабая сторона – долгая доставка комплектующих из Китая, Вы поймёте, что нужно иметь дополнительные запасы на случай роста спроса или сбоев логистики.
• Если внешней угрозой для Ваших услуг служит риск изменения законодательства или введения лицензирования, Вам будет нужно заложить финансовые резервы на решение этого вопроса.

4.3. Точки пересмотра и выхода из проекта : это самый ненавистный пункт для оптимистично настроенных предпринимателей, которые мечтают покорить мир своей новой идеей, тем не менее, он один из самых важных. Любой новый бизнес всегда связан с затратами ресурсов: денег, времени, энергии. Вложив в свой проект душу и потратив кучу кровно заработанных или тем более кредитных денег, предприниматели часто не могут остановиться, даже когда становится ясно, что идея не выстрелила, уговаривая себя при этом фразой: «Вот ещё чуть-чуть и пойдёт». Таким «затягиванием» проекта движут эмоции, связанные со страхом поражения, сожалением о потраченных деньгах и упущенном времени. Порой, ещё родные и друзья подливают масла в огонь пассажами «Я же говорил». Это приводит к тому, что люди полностью разоряются, теряют семьи, друзей, здоровье, свободу, даже жизнь в попытке вытянуть мертворождённый проект. Важно помнить, что более 90% новых компаний закрываются в первый год, а из оставшихся половина закрывается во второй, потому нет ничего постыдного в том, чтобы определить для себя точку признания проблемы и, обязательно, точку выхода из проекта. Например:

• «Если объём продаж не достигнет 100.000 рублей за 2 месяца, мы заменим продукт».
• «Если проект не выйдет на самоокупаемость за 3 месяца, он будет закрыт».

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : Очень внимательно пропишите эти две точки для своего бизнеса, и обязательно реализуйте алгоритм пересмотра / выхода, как бы больно это не было, если наступит такой момент. Лучше немного потерять на одной неудачной идее и начать реализовывать следующую, чем потерять всё и никогда не начать ничего нового.

5. Бизнес-план :

5.1. Постоянные затраты (англ. Fixed Cost, FC или TFC) — затраты, которые не зависят от величины объёма выпуска.

В матрице Остервальдера / Пенье указывается, какие ресурсы, партнёры и издержки Вам нужны. Это могут быть люди, помещения, оборудование и т.д. В данном разделе Вам необходимо максимально пессимистично описать, с какими затратами Вы будете сталкиваться каждый месяц, когда начнёте бизнес, даже если ещё ничего не успеете произвести и продать.

Например :

• Аренда помещения;
• Постоянная часть зарплаты и налоги на неё (например, зарплата бухгалтера, секретаря, оклады продажников и других сотрудников, затраты на которых не растут пропорционально росту производства и продаж);
• Лицензионные отчисления и техподдержка;
• Проценты по кредиту;
• Связь.

Данные затраты индивидуальны, но они есть всегда. Даже если Вы работаете один из дома.

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : Сумма постоянных затрат – это та минимальная величина, которую необходимо в первую очередь научиться перекрывать за счёт валового дохода от проекта, иначе банкротство случится очень быстро.

5.2. Переменные затраты (англ. V ariable C ost, VC) — затраты, величина которых зависит от объёма выпуска продукции. Основным признаком, по которому можно определить, являются ли затраты переменными, является их исчезновение при остановке производства.

Например :

• Сырьё и комплектующие;
• Аренда дополнительных складских помещений;
• Упаковка;
• Доставка;
• Коммунальные платежи;
• Переменная часть зарплаты и налоги на неё (например, проценты продажников, сдельная часть заработной платы рабочих, курьеров и т.д., которые растут пропорционально росту производства и продаж).

5.3. Себестоимость : (англ. Cost price ) возьмите свои затраты и оцените, сколько раз Вам нужно продать свой продукт и по какой цене, чтобы покрыть переменные затраты (это просто: каждая сделка должна их окупать на единицу продукта) и постоянные затраты (это сложнее: надо понять сколько минимально сделок нужно провести для «размазывания» постоянных затрат по ним).

Так Вы поймёте свою себестоимость, которая будет формировать Вашу возможную наценку и прибыль в будущем.

Мы обычно составляем таблицу, в которой видно изменение себестоимости единицы продукции, например, при 10, 20 … N продажах. Чем больше продаж, тем себестоимость ниже.

Рис. 4 : Модель расчёта себестоимости на базе постоянных и переменных затрат.

! ВАЖНО ПОМНИТЬ: При расчёте модели важно отловить точки скачкообразного роста затрат :

Например, на текущем складе помещается 30 паллет, потому склад окупается на объёме продаж 20-30 паллет в день и убыточен на 0-19 паллетах, соответственно, объём продаж в 31 паллету уже приведёт Вас к неожиданным убыткам, так как Вы арендуете второй склад, который ещё не отработает свой объём.

Это очень напряжённая аналитическая работа, потому что рост объёмов продаж тянет за собой рост многих статей затрат, так что Вы должны несколько раз вернуться с этого пункта на пп. 5.1-5.2, пока не выведете рабочую модель.

5.4. Маркетинговая стратегия : как Вы будете продавать свой продукт.

Обязательно определите:

• Ценовая политика : проанализируйте цены конкурентов (при наличии оных) или воспользуйтесь здравым смыслом (при недостатке предложений на рынке), чтобы понять среднюю рыночную цену продукта. Сопоставьте свою себестоимость и цены, и Вы увидите какую наценку при каком объёме продаж можно делать, чтобы оставаться в плюсе, и составит конечную цену продукта для Клиента.

Здесь же пропишите все возможные скидки, которые Вы можете давать, чтобы не уходить в минус.

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : не обманывайте себя. Очень часто предприниматели настолько горят своей идеей, что упускают вопрос себестоимости и ценовой политики, думая: «да, ладно, что-нибудь придумаем», а затем сталкиваются с тем, что на их бизнес-модели и издержках проект не может быть прибыльным в принципе.

• Воронка продаж : выполнив предыдущие два пункта, Вы поймёте целевые показатели продаж.

Пока Вы не начали общаться с клиентами, Вы не можете знать, сколько звонков или переходов на сайт необходимо для одной продажи. Для нового бизнеса, работающего на «холодную» аудиторию лучше стать пессимистами и использовать «Правило одного процента» : из 100 человек, которые прошли мимо заведения / которым Вы позвонили / которым Вы показали рекламу и т.д., только 1 человек заинтересуется Вашим продуктом. Из 100 заинтересованных людей только 1 что-то купит.

Таким образом, на 1 продажу Вам необходимо 10.000 контактов. Перемножьте 10.000 на искомый объём продаж и поймёте, что Вам нужно делать с продвижением своего продукта на рынке.

! ВАЖНО ПОМНИТЬ : Если у Вас есть «тёплая база» или действительно уникальное предложение, конечно, Ваша начальная воронка будет лучше. Проанализируйте свои стартовые позиции и решите сами, но максимально ограничьте свой оптимизм на этом этапе. Планировать от худшего и получить лучшее гораздо приятнее, чем планировать от лучшего, а столкнуться с худшим и потерять уйму денег и времени.

По мере появления клиентов и статистики рекламы, внедрения скриптов, CRM и пр. обязательно возвращайтесь к этому разделу и пересматривайте воронку.

• Маркетинговые каналы : получив цифры по числу контактов с аудиторией и заглянув в раздел «Аватар клиента», подготовленный выше, выделите маркетинговые каналы, которые сочтёте рабочими в своём случае.

Оцените затраты на работу с этими маркетинговыми каналами и рассчитайте цену лида, исходя из числа контактов.

Вернитесь к пункту «Переменные затраты» и впишите его туда. Затем перейдите в пункт «Себестоимость» и пересчитайте модель, а потом снова критично пересмотрите свой раздел «Ценовая политика». И так пару раз по кругу… )))

5.5. Целевые финансовые показатели : в этом разделе важно посчитать для себя, на какую сумму прибыли Вы можете выйти. Для этого Вам понадобится свести всё, посчитанное выше, воедино. Если Вы делаете стратегию для третьих лиц (инвесторов, банка и т.д.) они будут анализировать именно этот раздел и разделы Себестоимость / Издержки / Ценовая политика, на базе которых всё построено.

• Операционная прибыль (Operating income ) : возьмите за основу выводы из таблицы Себестоимости, дополните её ценами и рассчитайте, на какую Операционную прибыль / убыток Вы выходите при каком объёме продаж.
• Налоги : для каждого из значений посчитайте налоги, связанные с оборотом. В зависимости от финансовой модели протестируйте разные системы налогообложения.
• Чистая прибыль : вычтите налоги из операционной прибыли, и Вы получите свой финансовый результат в периоде.

Рис. 5 : Расчёт чистой прибыли.

• Распишите целевые показатели чистой прибыли, которые Вы хотите достигнуть, на год вперёд с привязкой к месяцам и связанные с ними объемы продаж.

5.6. План достижения показателей : сделайте календарный план в виде диаграммы Ганта, отталкиваясь от всего, составленного выше :

• Максимально подробно распишите шаги на 1-3 месяцы работы: перечислите, что Вам необходимо сделать для старта и оцените, сколько времени это займёт. Очень удобно бить все работы по блокам, например, по системе сбалансированных показателей (BSC ) – финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение. Если ССП Вам не знакома или сложна, выделите ключевые блоки в своём бизнесе, которые Вам понятны (в последующих публикациях мы рассмотрим BSC).
• Внедрите метрики (оцифрованные показатели) по ключевым направлениям. Оцифруйте все метрики по SMART в разрезе по месяцам или неделям, как Вам удобнее.
• Продумайте механизм контроля. Мы обычно отталкиваемся от системы управления качеством, построенной на цикле Деминга. Её инструменты настолько разнообразны, что требуют отдельного рассмотрения. Если эта система Вам не знакома, просто отслеживайте на регулярной основе метрики, чтобы понимать, приближаетесь Вы к цели или нет.
• Крупными мазками запишите свои шаги на 4-6 и 7-12 месяцы. Там детали уже не так важны, потому что за это время Вы скорее всего пересмотрите стратегию несколько раз. Главное, понимать направление, в котором двигаться, если идея выстрелит.

ВЫВОДЫ :

Выполнив этот понятный набор шагов, Вы сможете составить жизнеспособную стратегию для нового бизнес-проекта. Очень важно при составлении этого документа соблюдать несколько простых правил:

1. Быть максимально критичным к идее и честным с собой.
2. Не завышать показатели.
3. Осознанно и фанатично искать факты, способные сыграть в минус Вашему проекту, как внутри придуманной Вами модели или продукта, так и снаружи, в действиях конкурентов и общей рыночной ситуации.
4. Если по итогам расчётов окажется, что проект не жизнеспособен, попробуйте взглянуть на ситуацию под другим углом и найти точки роста. Если не получится «оживить» его, не расстраивайтесь, а наоборот похвалите себя за смелость отказаться от одной идеи, чтобы начать прорабатывать новую.

Если Вам нужна помощь с подготовкой стратегии для нового бизнеса, не стесняйтесь написать об этом в Директ. Мы очень любим интересные кейсы, а потому готовы рассмотреть Вашу ситуацию и что-то подсказать бесплатно в пределах 1-2 часов консультации.

Если же Вам нужно более серьёзная помощь, можем договориться о сотрудничестве на платной основе.