История эта не новая, но актуальная. Однажы, в далеком 2008 году, руководители компании Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, задумали отказаться от менеджеров (спойлер: у них не получилось), которые по их мнению, мешали процессам в корпорации. Для этого начали разработку проекта Oxygen — исследование успешности руководителей.
Задачей создателей проекта была разработка кое-чего более важного для корпорации Google, чем поисковой алгоритм или приложение для смартфона. Они хотели создать лучших руководителей или доказать, что они не нужны компании.
Google, мировой лидер по поиску информации, начал работу с анализа эффективности и исследования обратной связи топ-менеджеров. В результате, компании удалось создать легендарный список навыков высокоэффективных руководителей.
Приготовьтесь. Правила могут казаться настолько очевидными, что на первый взгляд совершенно непонятно как у такой сильной компании как Google, их понимание и формулировка заняли так много времени:
«Имей ясное видение и стратегию для команды»
«Помогай сотрудникам в развитии их карьеры»
«Не будь тряпкой: будь производительным и ориентированным на результаты»
Ласло Бок, экс-вице-президент по управлению персоналом Google, признается: «первой моей реакцией на это, был вопрос: что это?». Но когда он, вместе со своей командой HR, начал ранжирование этих директив по степени важности, проект Oxygen стал интересен.
С самого создания компании, подход к менеджменту в Google был достаточно простой: оставьте людей в покое. Идея заключалась в том, что человек работает над проектом сам или в команде, в любое время дня и ночи. Если у него есть вопросы или проблемы, он может обратиться к руководителю, если нет, его задача — сдать отличный проект вовремя. Критерием выбора руководителя, в-основном, был высокий уровень профессионализма в технической области.
В ходе исследований для проекта Oxygen, Ласло Бок со своей командой обнаружил, что технические навыки, скажем, создание компьютерного кода во сне, занимают последнее место в списке важнейших качеств руководителя. Выяснилось, что выше всего сотрудниками ценятся руководители, проводящие регулярные встречи с глазу на глаз, те, кто помогает разобраться в проблеме, задает вопросы, но, не диктует ответы, а также те руководители, которые интересуются жизнью и карьерой своих подчиненных.
«Мы были уверены, что для того, чтобы быть хорошим руководителем, необходимо разбираться в технических вопросах лучше, чем подчиненные, — говорит Бок, — в итоге, это наименее важная вещь. Этот навык меркнет в сравнении с другими. Гораздо более важно установить контакт и стать доступным».
Исскуство управления крайне сложно для анализа. Нелегко дать конкретные рекомендации руководителю, действующие безотказно. Вы найдете тысячи советов, как стать идеальным руководителем, но проблемы начинаются в тот момент, когда вы стараетесь применить все одновременно.
HR-специалисты давно получают гораздо больше данных «инстинктивно», нежели при статистическом подходе, основанном на обработке данных, однако все большее число компаний пытается применять именно статистические данные к непредсказуемой среде человеческих взаимодействий. У компании Google есть отличные возможности для сбора и обработки большого количества статистических данных, это одна из причин, почему проект Oxygen был интересен.
Тодд Сафферстоун, управляющий директор совета по корпоративному лидерству Corporate Executive Board
Во многих компаниях применяют обобщенную модель управления, которая «предлагает» руководителям около 20 правил, которые необходимо соблюдать для того, чтобы быть «хорошими» менеджерами, без ранжирования этих правил по важности. Такой подход часто оказывается неэффективным и может стать причиной оттока кадров.
Обычно люди покидают компанию по одной из следующих причин:
— Сотрудники не чувствуют связи с целью компании, не ощущают значимости.
— Плохие отношения с коллегами.
— Плохие отношения с руководителем (наиболее часто встречающаяся причина).
Google, где отчет о работе составляется ежеквартально, а не ежегодно, выявил огромные колебания в тех рейтингах, которые сотрудники предоставляют начальству. Выяснилось, что руководители имеют влияние на производительность сотрудников, а также на их отношение к работе, гораздо более значительное, чем другие факторы.
«Мы обратили внимание, что команды наших лучших менеджеров работают продуктивнее, а также они более стабильны и удовлетворены, — говорит Бок, — таким образом, наиболее важным фактором контроля, было качество работы менеджера и его подход к выполнению тех или иных задач. Следующий наш вопрос был: «что, если бы каждый менеджер был настолько хорош?» И следом: «что делает менеджера хорошим?»
Анализ данных в Oxygen
В рамках проекта было собрано более 1000 данных о менеджерах компании по различным критериям: исследования производительности, обратной связи и прочих. Сотрудники, ответственные за Oxygen провели множество часов и дней за кодированием комментариев, чтобы выявить некоторые паттерны. После того, как у них появились некоторые теории, они принялись интервьюировать менеджеров лично, чтобы получить больше данных и найти доказательства правильности исследований.
Процесс аналитики данных занял действительно много времени, сейчас для этого существуют платформы обработки данных с использованием искусственного интеллекта, но более 10 лет назад таких возможностей не имел даже Google.
8 качеств менеджера Google
1. Будь хорошим коучем.
— Конструктивная обратная связь, сохраняя баланс критики и похвалы.
— Регулярные личные встречи с членами команды, предлагайте решения проблем с учетом сильных сторон сотрудника.
2. Расширяйте возможности своей команды не на микроуровне.
— Сохраняйте баланс между предоставлением свободы и возможностью дать совет. Давайте «пространственные» и серьезные задания, чтобы помочь команде решать большие проблемы.
3. Проявляйте интерес как к рабочим успехам членов команды, так и к личным.
— Узнавайте своих подчиненных как людей, интересуйтесь их жизнью.
— Делайте так, чтобы новые сотрудники чувствовали приветливость к себе, помогайте им в период адаптации.
4. Не расслабляйтесь: будьте продуктивны и нацелены на результат.
— Сфокусируйтесь на том, чего хочет команда и на том, как этого достичь.
— Помогайте команде расставлять приоритеты, используйте власть и возможности для устранения препятствий.
5. Будьте коммуникативным и слушайте вашу команду.
— Коммуникация должна быть двусторонней.
— Следите, чтобы совещания были направлены на достижение целей команды.
— Помогайте расставить приоритеты.
— Поощряйте открытые обсуждения и прислушивайтесь к тому, что говорят ваши подчиненные.
6. Помогайте вашим сотрудникам в продвижении по службе.
7. Имейте ясный взгляд и стратегию для команды.
— Даже во время аврала, будьте сфокусированы на целях и стратегии.
— Вовлекайте команду в окружающую обстановку, выделяйте командное видение и достигайте цели.
8. Имейте ключевые технические навыки, чтобы вы смогли дать совет команде.
— Засучите рукава и работайте бок о бок с коллегами, когда это необходимо.
— Разберитесь подробно в рабочих задачах.