Интересный случай был у знакомого салона кухонной мебели: обратились ко мне за консультацией на тему построения системы мотивации сборщиков мебели (те ребята, которые в цехе доски пилят, дырки сверлят, фаски снимают и т.д.).
Решили, что получать деньги они должны пропорционально своему результату.
Приход к этому решению сопровождался такими явлениями как: горит срок сдачи кухни клиенту, а мы не успеваем! Руководитель звонит сборщику, чтобы вышел в субботу поработать за доп.плату, а тому не хочется… – говорит, что: «Лучше я отдохну и пива попью – денег мне не надо».
И вот надо бы как-то мотивировать сотрудников в рабочее время активней шевелиться (а не спать на упаковочном картоне, как это бывало!) – чтобы не было нужны упрашивать их выходить в субботу.
Что ж – абсолютно логичное и справедливое желание!
Но как оценить работу сборщика? Как понять, кто работал больше, а кто меньше? Какую метрику использовать? Что считать, как показатель производительности труда?
Пробовали систему мотивации привязать к количеству насверленных дырок… – ну, типа кто больше насверлил, тот и больше работал! – логично же?
Но почему-то не сработало…
А почему? В чем ошибка?
А ошибка в том, что проектируя систему мотивации, зарплату сотрудника необходимо привязывать к конечному (в идеале) или промежуточному (в худшем случае) ЦЕННОМУ РЕЗУЛЬТАТУ.
Насверленная дырка – это НЕ ценность! И подобная система мотивации никак не сподвигнет сборщика сдать кухню вовремя!
А вот готовая кухня, укомплектованная фурнитурой и лежащая на складе в транспортной упаковке – это уже ценность и конечный продукт (с точки зрения сборщика), к которому он должен стремиться как можно быстрее (не в ущерб качеству конечно).
Вывод: проектируя систему мотивации, НЕ допускай такой же ошибки – привязка мотивации к НЕ ключевому показателю.