Интервью с Натальей Молодцовой - заместителем генерального директора по персоналу компании ТАЛАН
Андрей Донских: Друзья, сегодня беседую с Натальей Молодцовой - заместителем генерального директора по персоналу компании “Талан”. “Талан” - федеральный застройщик, который работает в 13-ти российских регионах. Накануне Наталья сказала мне, что их компания еще в 2019 году осознанно начала переходить на удаленный формат работы. Еще не было коронавируса. Не было всеобщего стремления перейти в онлайн. Всё спокойно и хорошо. Почему?
Наталья Молодцова: Это очень интересная история. Я начну, “отмотав” года на три назад. У нас было меньшее количество филиалов. И в Ижевске наша управляющая компания столкнулась с дефицитом управленческих кадров. Мы начали рассматривать специалистов из близлежащих регионов. Один из сотрудников, переехавших в Ижевск, был наш коллега из Перми. Начиная с 2017 г., он проработал около года в сфере проектирования, но был вынужден по семейным обстоятельствам вернуться обратно. И тогда у нас впервые встал вопрос: настолько возможно его сохранить в команде в формате удаленной работы? Мы попробовали и поняли, что у нас это получается. И стали целенаправленно изучать и углубляться в тему.
Книга “REMOTE. Офис необязателен” была популярной среди руководителей еще до коронавируса. У нас в компании есть замечательная практика бизнес-завтраков. Два раза в месяц по пятницам мы собираемся с коллективом и по очереди делимся с коллегами каким-то новым опытом или делимся мнениями о прочитанной книге, что впечатлила, и думаем, как можем это применить и в нашей компании.
После бизнес-завтрака по книге “REMOTE” часть управленцев зажглась идеей удаленного формата работы. Звучало много аргументов и “за”, и “против”. И было решено попробовать. Генеральный директор Константин Макаров поставил вопрос на голосование и большинство высказалось за внедрение в практику одного дня удаленной работы. С конца 2018 года в рамках управляющей компании это стало практиковаться.
Для качественной организации работы потребовалась перестройка системы управления, планирования и контроля. Совещания стали проходить в Skype. Начали активно использовать внутренние мессенджеры. Знаковым проектом того периода стал запуск корпоративного портала. В результате уже в 2019 году в компании сформировалась удобная среда для коммуникаций между сотрудниками. Количество дней “удаленного формата работы” увеличилось до двух в неделю.
Вход в пандемию компания практически не заметила. Просто все оказались дома. Но подчеркну, для нас это не только перевод в режим хоум офис. Это возможность получить синергетический эффект. Сегодня недозагруженные сотрудники могут помогать коллегам из других филиалов. Это мы начали пробовать в добровольном режиме еще в 2019 году.
А.Д.: Сформулируй, пожалуйста, базовые принципы, соблюдение которых позволило вашей компании получить эффект?
Н.М.: Да, мы думали на эту тему. Я бы выделила несколько составляющих:
- Техническая инфраструктура
- Готовность управленцев
- Зрелая корпоративная культура и развитые коммуникации
Мы начали со второй составляющей. И честно задали друг другу вопросы: “Способны ли мы сделать это? Как нам перестроиться? Что необходимо изменить, чтобы эффективно управлять сотрудником, который находится не здесь и сейчас и руководитель не видит, чем занят подчиненный? Как организовать работу, чтобы у сотрудника была высокая вовлеченность, самоконтроль и внутренняя мотивация на достижение результата? Как обеспечить сотрудника интересными задачами?”.
Ключевое здесь - доверие к сотруднику и необходимость контроля за их действиями. Знаю, что многие компании при переходе на удаленку начинают усиленно контролировать свой персонал. Во сколько сотрудник зашел в систему. Во сколько вышел. Сколько времени находился в конкретном мессенджере. У нас же другая культура и принципиально иной подход. Мы за доверие и вовлеченность!
Мы приверженцы гибкой формы организации работы сотрудников. У них есть возможность прийти на работу на час позже и уйти в 19-00. Или прийти к восьми и работать до 17-ти. Обеденное время можно использовать по собственному усмотрению. Можно доделать работу в вечернее время из дома. Мы попробовали это и поняли, что сотрудникам можно доверять. Оценили эффективность работы. Увидели, что она возросла. У многих сотрудников появился временной резерв осознанного анализа своей деятельности.
А.Д.: А что вы используете для качественных коммуникаций? Telegram? WhatsApp? Корпоративный портал? Как пережили взрывной интерес к ZOOM?
Н.М.: Мы пробовали многие инструменты. Не все получалось с первого раза. Наша основа - корпоративный портал на базе Битрикс24. Внедрили его в 2019-ом. В 2020-ом продолжили активно развивать. Именно там создаются группы и чаты. У каждого подразделения свой чат. Есть корпоративный чат. Есть чаты филиалов и управляющей компании.
Поскольку портал - инструмент коммуникации, мы внедрили в него те же инструменты, что используются в социальных сетях. Есть свои блогеры. Ведет блог и генеральный директор. Он может прямо с мобильного телефона написать мотивирующее обращение к сотрудникам. Поделиться впечатлением о прочитанной книге. Озвучить стратегические моменты и запустить по ним обсуждение. Каждый сотрудник может высказать свою точку зрения. Классный блог с точки зрения технических возможностей компании ведет наш IT-директор. Не отстают от них и другие специалисты.
На стыке маркетинга и HR мы спланировали мероприятия, позволяющие включить всех сотрудников в этот неформальный периметр. Мы проводим различные интересные активности в онлайн формате. В период пандемии делали челленджи, из разных городов снимали видео детей сотрудников под музыку, запускали ролики.
Еще одна интересная практика, которую мы используем, - акция “Привет, я из Талана”. Один сотрудник звонит другому по Skype в рандомном режиме и проводит беседу, чтобы другие сотрудники могли увидеть коллегу не только с профессиональной точки зрения, но и с неформальной.
Было очень много интересных совпадений. Оказалось, что у нас в компании есть байкеры, есть любители готовить, есть те, кто ходит в походы или занимается скалолазанием. Это очень интересно. Есть возможность узнать, чем живет человек, и что есть такого, что объединяет всех сотрудников в Талане. Что объединяет нас, талановцев.
Подобных проектов у нас довольно много, они периодически стартуют. Но вот проект “Привет, я из Талана” по количеству лайков, по количеству просмотров и вовлеченности является топовым на сегодняшний день.
А.Д.: Я правильно понимаю, что видео после такого созвона и попадает на корпоративный портал, чтобы остальные тоже могли посмотреть, полайкать, выразить свое мнение?
Н.М.: Да, все верно. Раз в неделю у нас выходит дайджест всех событий. Есть новостная лента, где публикуем новости из филиалов, формальные и неформальные новости компании. Например, в одном из филиалов запустили эстафету “Кухни народов мира” с переходящей поварешкой. Каждое подразделение чем-то угощает. И корпоративный портал позволяет “на ниточку нанизать” этот букет эмоций и сохранить.
Еще у нас была практика общих собраний коллектива. Раньше они проходили в формате оффлайн. Каждый филиал, управляющая компания проводили свои собрания. Там руководители отчитывались о результатах работы в разрезе своих подразделений. Перед всеми сотрудниками мы рассказывали, как строили, как продавали, какие у нас планы и т.д.
В период пандемии этого очень не хватало - стоя обсуждать всё вместе глядя в глаза друг другу. Это такая связь... Перед нами встала задача, как это все перевести в формат он-лайн. Вот здесь нам на помощь пришел тот самый волшебный Zoom, которым уже все научились пользоваться и к которому все привыкли. Сейчас мы раз в месяц проводим такие собрания в формате Zoom.
Прошло у нас и еще одно мероприятие, которое было не просто информационным и образовательным. Но и полезным с точки зрения корпоративной культуры. Речь идет о конференции “Эволюция талантов”. Обычно мы ее проводим весной и приглашаем спикеров из Ижевска, Санкт-Петербурга, других городов. Но в 2020-ом тянули до последнего. И провели в формате онлайн конференции. Такой подход позволил нам сделать больший охват и привлечь спикеров международного уровня. Англоговорящие спикеры никогда бы не приехали на оффлайн формат. А вот онлайн позволил нам их привлечь.
А.Д.: Сколько сейчас сотрудников компании взаимодействуют в онлайн формате? Десятки, сотни, тысячи?
Н.М.: В том или ином виде взаимодействуют все сотрудники компании. Надо сказать, что у нас компания по численности небольшая - чуть больше 270 человек в 13 городах. Поскольку мы - служба заказчика-застройщика, то у нас нет рабочего персонала. Поэтому и численность такая, относительно небольшая, при больших объемах.
Все взаимодействуют в той или иной степени. Причем, я сейчас рассказала такие вещи, которые связаны с культурным кодом компании. Все коммуникации между управляющей компанией и филиалами идут в режиме онлайн и в режиме других выстроенных процессов.
Какая бы не была культура, сотрудники все равно приходят трудиться на благо компании, на достижение ее стратегических целей, операционных показателей. Поэтому, успех заключается не только в культуре, но и в выстроенных процессах.
И в этом плане у нас достаточно все хорошо. Есть система электронного документооборота Directum - это официальный канал коммуникации. Есть Out Look, где мы видим календари друг у друга. И можем сообща планировать встречи, совещания, собеседования. Для нас это уже норма жизни. Мы используем электронную почту, другие каналы коммуникации. Но большая часть, конечно, это электронный документооборот.
А.Д.: Вы вошли в формат удаленки до коронавируса, получили уникальный опыт, продолжаете так работать. Как в цифрах можно оценить эффективность?
Н.М.: Мы компания, в которой принято считать эффективность. Поэтому, если мы делаем активность, которая касается существенных изменений в работе компании, то определяем, через какой-то период можно будет оценить результат, а еще лучше оценить этот результат в динамике.
Естественно, есть проекты, которые мы уже реализовали, оценили и получили первые результаты. Андрей, с твоего позволения, я расскажу про один проект. Он был такой показательный и интересный. И он бы у нас не случился, если бы мы не вышли на такую устойчивую возможность удаленной работы. Мы назвали его “Агрегатор трудовых ресурсов” (АТР). А до этого он у нас шутливо назывался БТР. Мы считали его таким пробивным. И у нас была исходная идея - создание биржи и банка трудовых ресурсов.
Что это значит? В 2019 году у нас была оптимизация, связанная с перспективой изменения законодательства по части обеспечение по эскроу. И, конечно, это коснулось внутренних процессов компании. Мы начали более внимательно смотреть на загрузку сотрудников, на ее перепады, на объемы по строительству и продажам. В какой-то период загрузка больше, в какой-то - меньше.
И, естественно, это сказывается на загрузке сотрудников. И у нас появилась идея, как можно нам, федеральной компании, использовать синергетический эффект. Можно ли сотрудника, у которого сейчас не полная загрузка, не увольнять, не переводить на неполный рабочий день, а привлекать для работы на благо другого филиала.
Сейчас создается много маркетплейсов, где аккумулируется вся информация об услугах или продуктах. Мы взяли и перенесли эту идею на работу с персоналом. Наши сотрудники - это и внутренние клиенты, заказчики, и внутренние работники, исполнители. Так почему бы не применить такой же подход и не попробовать сделать банк, где будут сотрудники с их знаниями, компетенциями, опытом, временем, умениями. Это тот самый человеческий ресурс. Почему бы не попробовать его оцифровать и не поделиться друг с другом?
Вначале мы попробовали это сделать, когда открывали новый филиал. Мы решили не набирать туда всю команду, а посмотреть, что можем выполнять удаленно. Или кого можно временно перевести в этот филиал, если есть провал по объемам работы.
Мы начали это использовать. А потом все посчитали с точки зрения бюджетирования, соотнесения расходов в управленческом учете. И когда мы начали это оцифровывать, поняли, что эффект классный. Компания получает экономию, если не принимает сотрудников на неполную занятость. А мы сохраняем культуру, ценности, сохраняем лучших сотрудников даже в период, когда у них неполная загрузка.
Дальше мы сделали следующий шаг. Дали возможность сотрудникам иметь дополнительный заработок, премии. Наши сотрудники могут уделить время дополнительной работе, даже если они полностью загружены на основной. Они на это идут абсолютно осознанно и на какой-то определенный период. В итоге у нас получилась ситуация, когда сотрудник, находясь, например, в Ярославле или в Твери, ведет работу в соответствии со своим профилем по двум другим филиалам.
У нас получилась такая “паутина”, когда не осталось ни одного филиала, не вовлеченного в эту работу. Этот проект мы в большей степени запустили в период пандемии. Компания получила настоящий толчок, быстрый рост. Мы посчитали экономический эффект за 4 квартал 2020 года. Он составил чуть более 3 млн рублей только за счет того, что мы подключали сотрудников к работе по другим филиалам или к другим проектам.
Кроме того, мы получили еще один дополнительный бонус в плане мотивации сотрудников, о которым раньше мы даже не думали. В небольших филиалах у сотрудников не всегда есть перспективы для карьерного роста. А в этом проекте сотрудники получили возможность для самореализации. И все это благодаря удаленной работе.
А.Д.: То, что ты рассказываешь, достойно внимания и изучения. Для многих компаний вы являетесь хорошим и успешным примером, как в условиях очень непростой ситуации, когда все меняется, сохранить ценности компании.
Н.М.: На самом деле это всегда вызов. Мы часто вспоминаем фразу “Культура ест стратегию на завтрак” Питера Друкера о том, что мы можем все что угодно изобретать, сотрудники могут у нас замечательно работать, но это все при условии, что есть ценности и корпоративная культура. И мне кажется, это все идет из головы. Главный идеолог ценностных моментов у нас генеральный директор Константин Михайлович Макаров. Он уделяет этому особое внимание, очень часто на эту тему беседует с сотрудниками. Я считаю, очень важно, чтобы топ-менеджеры, особенно главное лицо компании, не считали корпоративную культуру пустым звуком, а ценности чем-то декларируемым. То, про что один раз написали и забыли, больше никогда не трогали.
У нас очень многие решения обосновываются этими ценностями, принимаются во внимание. Не всем и не всегда это бывает понятно, особенно когда компания интенсивно растет. У нас очень много новых сотрудников с другой культурой, с другим культурным кодом. Но здесь, как в метафоре про банку с солеными огурцами. Мне кажется, ее очень часто приводят в пример, когда рассказывают про корпоративную культуру. Либо ты попадешь в наш “рассол” и станешь таким же “соленым”, либо тебя придется вытащить и убрать.
Мы даже на этапе подбора не принимаем людей, которые не соответствуют нам по ценностям, даже если они классные профессионалы. Мне кажется с этого все начинается. Ну а в дальнейшем это уже кропотливая и, самое главное, ежедневная системная работа. Ничего не получится, если мы сегодня помним о ценностям, а завтра - нет. И раз в год вспоминаем: “Ребят, у нас оказывается ценности есть”. Вот так это не сработает. Сработает только системный подход.
А.Д.: Меня поражает та осознанность, про которую ты рассказываешь. И топ-менеджер, и маркетинг, и другие сотрудники работают на единое целое. Это довольно большая редкость. Мне кажется, многим компаниям имеет смысл задуматься об этом в первую очередь. Именно это и является той хорошей базой, чтобы в компании что-то выстраивать на перспективу.
Н.М.: Да, Андрей, это, действительно, очень важно. Мы измеряем ценностные моменты. Не так давно мы проводили анонимный опрос по удовлетворенности, вовлеченности сотрудников. Насколько они понимают, разделяют ценности, насколько готовы делиться знаниями или в чем-то участвовать. Насколько сотрудники удовлетворены работой своих руководителей. Мы уделяем этому внимание, потому что считаем, это очень важно.
Если сотруднику не хватает каких-то профессиональных компетенций, у нас есть учебный центр, есть учебный портал, много всяких курсов, HR-проектов. Профессиональные компетенции можно нарастить достаточно быстро с учетом наших темпов роста и развития.
Если к нам приходит человек с уже сформировавшимися ценностями, которые не совпадают с нашими, ему будет очень сложно адаптироваться. Хотя бывают и такие случаи.Это если не критичное несовпадение. В противном случае мы с ним расстанемся.
К сожалению, у нас тоже бывают ошибки. Мы в этом плане не идеальны. Но мы исправляемся, не дожидаясь каких-то серьезных кризисов. К сожалению или к счастью, мы с такими сотрудниками прощались, даже если они находились на топовых позициях. Такое тоже бывало.
А.Д.: Можешь привести примеры той самой оценки ценностей, удовлетворенности. 2-3 цифры, которые с одной стороны показывают, какая вы компания, с другой - ваши дальнейшие зоны роста. Например, сколько сотрудников удовлетворены работой своих руководителей?
Н.М.: Могу, да. На самом деле, мы за этим следим и будем отслеживать в динамике. Но если уйти в ретроспективу, то раньше мы работали с уважаемой и любимой нами компанией HeadHunter. В 2017, 2018 гг. мы проводили такие исследования. И по мнению HH, мы были работодателем №1 по Удмуртии, а среди застройщиков входили в первую пятерку.
В плане достижений мы стараемся сравнивать себя с собой. Но, конечно, существует и некий бенчмарк. Мы исследовали и считаем, как в маркетинге, NPS (индекс потребительской лояльности - прим.). У нас на сегодняшний день NPS составляет 63%. С точки зрения бенчмарка, компания, которая проводила у нас исследование, считает что это один из лучших результатов. Там максимальный был где-то около 65%. Но естественно, после 60% каждый процент достается с большим трудом. Поэтому, что результат у нас очень хороший, но всегда есть к чему стремится. Для себя мы понимаем “так, у нас есть вот такая зона. Над ней нужно поработать”.
Если брать какие-то другие показатели, например, вовлеченность, то уже доказано многими исследованиями, что она непосредственно влияет на увеличение прибыли компании. Вовлеченность и прибыль - прямая связь. Мы это измеряем. Вовлеченность у нас тоже достаточно высокая. Она не опускается менее 80%, а стремится к 85% - для нас это такой средний показатель..
А.Д.: Спасибо, что делишься такими замечательными примерами! Я рад, что компания, родом из Ижевска, развивается и является лидером на строительном рынке. Для многих застройщиков “Талан” - ориентир, к которому нужно стремится. Какие фишки помогают вам добиваться высоких результатов?
Н.М.: Я считаю, что наверно первая и самая главная фишка - смотреть опыт тех сфер деятельности и тех отраслей, где наиболее высокая конкуренция и передовые технологии. Мы изучаем чужой опыт, читаем аналитиков, различную литературу, в общем, обучаемся.
Тем не менее, мы понимаем, что когда ты что-то дублируешь, ты берешь этот опыт, сводишь, догоняешь. Мы вынуждены развиваться в таком темпе, поскольку нам нужно создавать что-то новое. Т.е. мы за то, чтобы создавать прецеденты. Поэтому, правило №1 - изучать успешные кейсы из других отраслей, из других сфер деятельности, из каких-то функциональных направлений.
Например, если мы хотим сделать что-то классное для сотрудников, мы берем самые современные принципы, которые применяют маркетологи при работе с клиентами. На мой взгляд, HR должен быть хорошим маркетологом. Он должен знать маркетинговые инструменты, методы анализа рынка и работы с клиентами. То есть тот же самый customer to customer мы переводим на работу с нашими сотрудниками.
То же самое касается и каких-то других моментов. Какие-то инструменты мы подсматриваем в IT-компаниях и думаем, как можем использовать это у нас.
Второй момент. Сейчас очень много говорят, что бизнес конкурирует уже не на уровне каких-то отдельных составляющих, а на уровне бизнес-модели. Поэтому мы всегда присматриваемся к тому, чем мы занимаемся. Какая стратегия, какая культура внутри? Что позволит нам сделать рывок, в течение которого в ближайшие 1,5 - 2 года конкуренты нас не смогут догнать? Это то, что называется конкурентным преимуществом. А иначе какой смысл? Поэтому, мы считаем, что персонал может быть тем самым сложно воспроизводимым конкурентным преимуществом. А отсюда идет и значимость корпоративной культуры.
Третий момент. Мы стараемся все оцифровывать и визуализировать. У нас есть дашборды. В том числе и HR дашборды по персоналу. Там мы в разрезе смотрим свои показатели по эффективности, производительности, выручку на одного сотрудника. Данные - это очень хорошая и необходимая платформа для принятия управленческих решений.
Мы должны всегда быть в тонусе. Это, наверно, следующая фишка. Нет, иногда, конечно, хочется. Но… Вот мы сделали какой-то вау результат, получили эффект. Все довольные и счастливые. И тут ты понимаешь, что он уже как-то тускло выглядит. Все уже давно ушли вперед. Поэтому, нельзя довольствоваться тем, что достигли.
Не сказать, чтобы это относилось к ценностям. Но важна какая-то внутренняя скромность. Не перфекционизм, а именно скромность. Ты понимаешь, что свои результаты нужно сравнивать с собой. И делать это постоянно. Где-то порадоваться, похвалить себя и коллег и т.д.. Но при этом понимать, что наша жизнь настолько быстро меняется, что если мы не движемся вперед, мы начинаем сползать назад. Поэтому вот такая динамика должна быть постоянной. Вот это, наверно, следующая такая важная вещь, которая характерно для компании.
Пожалуй, все ключевые фишки я назвала. IT - наше все на сегодняшний день. Проектная работа и понимание, видение, куда идешь, и возможность адаптироваться. Вот эта адаптивность коснулась сейчас каждого человека. И успешен, прежде всего, тот, кто сумел адаптироваться к новым реалиям.
А.Д.: Вот тут я с тобой соглашусь на все 150%. Ты - большой молодец. Я услышал много по-настоящему интересного. Много такого, что лично мне хочется еще больше подробностей. Я тебе искренне признателен за то, что нашла время и так открыто, подробно рассказала. Действительно, сложно взять и скопировать ценности, сложно клонировать сотрудника, а тем более с ценностями. Сложно при этом еще и добавить четкое видение руководства, куда идет компания. Сложно сформировать веру сотрудников в руководство. И эту важную работу HR с мыслями маркетолога тоже сложно взять и скопировать. Тут ты права - это важное конкурентное преимущество.
Н.М.: Андрей, спасибо тебе за возможность поделиться. Мы компания в этом плане открытая, сейчас начинаем приглашать наших партнеров на обучение. Надеюсь, в 2021 году сможем поделиться еще чем-то большим. Спасибо