Соучредитель и финансовый директор компании ATM Group Ирина Нарчемашвили – о влиянии грамотного управления финансами на устойчивость бизнеса.
«Если раньше ряд статей расходов компании покрывали за счёт высокой маржинальности, то в условиях кризиса это стало невозможно. Однако обеспечить эффективную работу компании, несмотря на сокращение оборотных средств, можно.
Опыт показывает, что кризисы повторяются каждые пять-шесть лет. Поэтому готовиться к новому стоит с первого дня «нормальной жизни». На помощь здесь приходит грамотное финансовое планирование, которое помогает компаниям пережить даже самые тяжёлые времена.
Владельцы компаний в основном считают управление финансами сложным предметом, и смотрят только на оборот – если он растёт, то все хорошо. Но отсутствие предметного понимания финансового состояния компании, может привести владельца к принятию ошибочных стратегических решений, а бизнес - к неплатёжеспособности.
Снизить подобные риски позволяет создание финансового совета. В больших компаниях туда могут войти генеральный директор и его основные заместители - коммерческий директор, производственный, технический, директор по развитию, директор по расширению. Именно эти люди должны принимать решения в отношении финансов по операционной деятельности. Когда в компании нет такого совета, мы получаем владельца, который находится в финансовой рутине и не может выстроить стратегию компании.
Простой пример. Проанализировав стоматологические клиники, у которых есть система управления финансами, и те, у которых ее нет, мы видим, что те клиники, у которых в финансах хаос, сократили оборот в 2020 году на 30-40%. Владельцы таких клиник решили, что люди, несмотря на кризис, все равно пойдут к ним лечить зубы, но оказались неправы. А стоматологии, где была внедрена финансовая система, даже выросли, несмотря на падение потребительского спроса и ограничения.
Важно также понимать вашу точку безубыточности и включать в нее резервы, затраты на развитие, подушку безопасности и дивиденды. Так, если вы накопили долг за 2020-й год, кроме текущих платежей, в точку безубыточности надо включать долги. Как только станет проще, в точку безубыточности надо включать подушку безопасности. Многие компании, которые включили подушку безопасности в точку безубыточности 2-3 года назад, в 2020 году поняли, что у них есть возможность 5-7 месяцев прожить без внешних вливаний. Эти компании, благодаря запасам, прожили пандемию с наименьшими потерями. Когда мы принимаем за точку безубыточности ноль - мы можем в кризис оказаться в большом замешательстве, когда же мы завышаем точку безубыточности - получаем возможность для маневра.
Что касается подхода к финансовому планированию, то в кризисы, в том числе в кризис 2020 года, многие компании перешли на модель, при которой финансовые отчеты составляются раз в неделю. Сегодня управлять компанией на основе ежемесячных отчетов нельзя. Потому что за месяц может многое поменяться. Получать отчет за сентябрь в октябре – поздно. Еженедельная финансовая отчетность помогла компаниям в 2020 году больше контролировать финансы.
А чтобы было удобнее составлять финансовые планы, я рекомендую компаниям поделить все расходы по бюджету на три категории. Первая и самая важная – это те расходы, без которых бизнес остановится - расходы на товары, сырье, расходные материалы. Вторая – то, без чего бизнес попадет в форс-мажор - долги, кредиты, зарплаты, аренда, налоги, реклама и дивиденды. И третья категория включает в себя то, без чего бизнес будет стагнировать - это подарки партнерам, бонусы для сотрудников, жизнедеятельность офиса, благотворительность. Это важные расходы, но, если мы не сделаем подарки клиентам, бизнес не остановится, просто клиентская база будет не такая лояльная. На третью статью расходов обычно приходится около 10% от оборотных средств компании. Многие в 2020 году отказались именно от третьей категории расходов и таким образом без ущерба для бизнеса сэкономили. Я бы к этому рекомендовала урезать расходы на вторую категорию по тем направлениям, без которых компания сможет продолжить деятельность.
Приведу в пример кейс с компанией Gloria Jeans. Он взят из кризиса 2008 года, но это стратегия подошла бы для многих компаний и в 2020 году. В 2008 году, когда многие компании в ответ на падение потребительского спроса повышали цены, Gloria Jeans снизила цены на свою продукцию на 30%. Причем они сделали это так, что не потеряли свою рентабельность. Дело в том, что тогда у компании было много региональных представительств, содержание которых требовало денег. В 2008 году они оставили только 7 ключевых, но увеличили число торговых представителей, наличие которых не требовало денег. Когда у нас есть торговое представительство – это аренда, зарплаты, много обязательств. Когда у нас есть торговый представитель – это всего лишь соотношение трат от его оборотов. Принес деньги торговый представитель - мы ему оплачиваем проценты. Так Gloria Jeans заменила 14 представительств на 130 представителей. Компания перестала тратить деньги, но при этом расширила сеть. Дополнительно компания перенесла часть производства в Россию. Это снизило затраты, поскольку средняя зарплата сотрудников в России была меньше из-за падения рубля.
2020 год также показал, что лучше иметь свое производство (или часть его) в России, или иметь каких-то поставщиков в России, ведь ситуация, когда вы не сможете что-то ввести из-за закрытых границ, стала реальностью. Благодаря такой стратегии у Gloria Jeans в кризисном 2008 году выручка выросла на 21% на фоне общего падения у большинства участников рынка. Этот кейс показывает, как правильно управлять финансами в любой кризис, в том числе и в пандемию».
Мнение спикера может не совпадать с позицией редакции
Подробнее о финансовом планировании в вебинаре на РБК Петербург