Лидер, хорошо освоивший ситуативное лидерство, дает своим коллегам именно то и тогда, что им нужно и когда им это нужно. Модель эффективна и популярна, однако поначалу руководители склонны делать ошибки. Рассмотрим типичные.
Первая ошибка. Подбирать стиль не к ситуации, а к сотруднику (группе). Каждая группа или сотрудник в конкретный промежуток времени пребывают на конкретном уровне развития, к тому же у них разный уровень подготовки к определенной задаче. Стиль управления нужно выбирать, учитывая текущий уровень в разрезе текущей задачи.
Иногда руководитель мыслит примерно следующим образом: этот сотрудник всегда объясняет детально, значит, любит детали – ему нужно рассказывать о его задаче детально. Это неверный ход размышления.
Стиль важно адаптировать не только под личность, но и под текущую задачу. Цель – сделать то, что действительно поможет сотруднику.
Вторая ошибка. Делегирование полномочий, не определив конечный результат. Иногда руководитель выбирает стиль делегирования, убедившись, что сотрудник достаточно компетентен и мотивирован, чтобы все найти и выполнить самостоятельно. Это очень удобно – поставить задание и не вникать в детали. Однако ошибкой в этом случае будет не обозначить, что нужно получить в результате. Получается – иди туда, не знаю куда. Это очень демотивирует сотрудника, ему нужно угадывать, что хотел руководитель.
Поскольку даже самые компетентные и мотивированные сотрудники не умеют читать мысли, они тоже нуждаются в четко очерченном задании. Четко очерченная задача – это не разъяснение процесса выполнения, а четкая, однозначная и понятная исполнителю картина конечного результата.
Например, руководитель сказал подчиненному подготовить смету. Подчиненный тратит много времени, готовит подробную смету со ссылками на текущих и потенциальных подрядчиков, а руководителю нужна была всего лишь ориентировочная цифра. Нечетко сформулированное задание привело к нерациональному использованию времени подчиненного, который мог бы сделать что-то более полезное для компании.
Третья ошибка. Сотрудник постоянно в «зоне делегирования». Если в начале «свободного плаванья» автономность мотивировала сотрудника, и даже воспринималась как вознаграждение, то со временем ему становится скучно от постоянного отделения от коллектива и недостатка контакта с руководителем. Уровень мотивации падает, работа становится монотонной.
Почему так происходит? Если сотруднику делегируют задачи, значит, его компетенции достаточно для самостоятельного их выполнения. Сотрудник не получает сложных задач, а значит, не развивается, не имеет возможности прикладывать дополнительных усилий. Такой сотрудник со временем или «забронзовеет» или «заплесневеет» (потеряет мотивацию или начнет деградировать).
Для мотивации сотруднику нужны новые вызовы – сотрудника нужно периодически выводить из «зоны делегирования», ставя задания, которые выходят за пределы его текущих знаний и зоны комфорта. Высококвалифицированным сотрудникам нужно давать возможность профессионально расти и развиваться, чтобы не терять ценных для компании кадров.
Четвертая ошибка. Применение удобного и быстрого стиля управления, который хорошо срабатывал в прошлом. Если раньше с помощью определенного подхода удалось достичь успеха – можно повторить тот же подход! Так думают многие и часто ошибаются. Одна ситуация отличается от другой.
Иногда ошибается руководитель, ставя задачу и даже повышая ради этого в должности, чтобы сотрудник повторил и масштабировал свой прошлый успех, сделав все точно так же. А иногда он сам пытается применить свой прошлый успех, используя тот же подход, не учитывая, что ситуации отличаются.
Чтобы грамотно подстроить стиль управления под сотрудника, группу и ситуацию, нужно быть компетентным руководителем и пройти немалый опыт. Учитесь на своих, а лучше чужих, ошибках и не забывайте, что лучше всего отшлифовать навыки может только практика.