Идеальный руководитель отдела продаж

Регулировать работу отдела продаж непросто. Недостаточно дать подчиненным скрипт и прослушивать звонки, надо еще сделать так, чтобы у менеджеров был азарт, внутреннее желание достичь большего. Только в этом случае продажи вырастут, а компания выйдет на новый уровень. Меня зовут Владимир Якуба, сегодня говорим о том, кто такой идеальный руководитель, и что ему нужно уметь. Итак, приступаем! Идеальному руководителю нужно уметь…

… продавать!

Свои тренинги я всегда провожу в формате «реалити». Это значит, что я не только рассказываю, например, о техниках продаж, а и демонстрирую их в действии при всей аудитории – беру телефон и звоню. Любой из участников может оставить мне номер и имя клиента, поставить задачу, а я ее решаю.

Это я к чему. Руководитель ставит менеджерам план продаж, и кто-то его выполняет, а кто-то нет. И оператор, который не справился с задачей, может прийти и сказать: «Они все говорят, что им не интересно, им невозможно продать». Вам же нужно будет указать, что подчиненный делает не так, и продемонстрировать правильную технику. Так что не будьте теоретиком, будьте практиком!

… мотивировать!

«Лидерство – это искусство побуждать людей делать то, что вам нужно, да еще и потому что они хотят сделать это» (Дуайт Д. Эйзенхауэр). Если у отдела продаж идеальный руководитель, менеджеры продают, потому что им это интересно, а не потому что в противном случае их премии лишат. Они на работу ходят с радостью. И это – результат правильной мотивации.

А разве мотивацию можно измерить?

Прежде чем мотивировать команду, нужно сначала измерить мотивацию. Да, это не так просто, как посчитать тарелки на столе, при этом есть несколько способов узнать, насколько сотрудники удовлетворены текущим положением дел. Хочу отметить 3 основных метода:

• анкета Ландсберга;
• разговор 1 на 1;
• «разговор в курилке».

Теперь расскажу подробнее о каждом.

Существует много анкет, при помощи которых измеряют мотивацию, и все же я бы среди них выделил анкету Ландсберга. Дело в том, что здесь нет вопросов из разряда «Устраивает ли вас зарплата?», «А хорошо ли к вам относится руководитель? Дает ли при необходимости обратную связь?». Согласитесь, что отрицательно ответить на такие вопросы просто совесть не позволяет. В анкете Ландсберга стратегия другая. Здесь есть 3 столбика: в первом перечислены факторы мотивации, во втором работник отмечает, насколько для него важен тот или иной критерий (нужно поставить оценку от 1 до 10), а в третьем ставится оценка удовлетворенности фактором (от 1 до 5). Выходит, человеку не нужно писать, что его не устраивает зарплата, он просто может поставить в столбике оценки удовлетворенности цифру 3. Смотрите, как выглядит сама таблица.

Фактор мотивации

Насколько лично для вас важен этот фактор?

Поставьте оценку от 1 до 10

Насколько вы удовлетворены этим фактором?

Поставьте оценку от 1 до 5

1. Уровень заработной платы
2. Размер бонусов
3. Месторасположение офиса
4. Условия труда

Санитарно-гигиенические (освещение, уровень шума, температура и т.д.)

Интенсивность труда

График работы

Оборудование рабочего места

1. Известность бренда компании
2. Обучение
3. Карьерный рост

…

Не всех людей мотивируют только деньги. Мой опыт показывает, что с ним на равных идут и другие критерии, только для каждого человека свои. Анкета позволит определить, что конкретному сотруднику Петру или Григорию нужно, чтобы он работал продуктивнее.

Второй способ измерения мотивации – разговор 1 на 1. Если менеджер выставил всем критериям максимальный балл, но вы видите, что его эффективность снизилась (или он резюме уже разместил на работном сайте), то примените его. Поговорите с «проблемным» менеджером с глазу на глаз – лучше в менее официальной обстановке, например, на кухне. Зайдите издалека, спросите, как идут дела, какие новости. Потом задайте вопрос: «А у тебя все получается в работе?». Скорее всего, человек начнет что-то мямлить, говорить, что все в порядке. Тогда ответьте: «Да говори как есть. Мы уже с тобой 4 месяца/года работаем!». Проявите искренний интерес, и тогда, возможно, он вам назовет истинную причину.

И последний способ – «разговор в курилке». Используйте его, если первые два не сработали. Наверняка у «проблемного» менеджера есть люди, которым он доверяет больше. Поинтересуйтесь у них. Опять же, начинайте с обычного «Как дела? Как настроение?», а потом спросите «У всех все получается в нашем отделе? Да, говори как есть. Мы уже столько работаем вместе!». После того как сотрудник расскажет, что случилось у его друга, поговорите о других делах, чтобы выяснение причины не отложилось в голове.

Далее, когда вы измерите мотивацию и поймете, чего не хватает сотрудникам для продуктивной работы, вы сможете это скорректировать.

Как правильно мотивировать?

Питер Друкер говорил так: «Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи». Я с этим полностью согласен. Менеджеры, которые хотят утром идти на работу и продавать – результат эффективного менеджмента, и, в частности, правильной мотивации. Мотивация должна соответствовать потребностям сотрудников (а потребности вы уже узнали, когда измеряли мотивацию).

Также нужно учитывать особенности возрастной категории сотрудников. Дело в том, что большинство руководителей берет на работу молодых людей поколения Y (рожденных с 1983 по 2003 год). Как правило, это сотрудники без опыта – студенты и недавно окончившие ВУЗ. Идеальному руководителю просто необходимо знать особенности этого поколения:

• они нетерпеливы, хотят быстрого обучения и стремительного карьерного роста;
• у них гибкое мышление, они хорошо адаптируются к новым условиям;
• их главные мотиваторы – деньги, гибкий график, неформальная обстановка, отсутствие «бюрократии», интересные задачи, яркая корпоративная жизнь.

Рассмотрим материальные и нематериальные способы мотивировать отдел продаж.

Материальные способы

Деньги — зло. Не в деньгах счастье. Кто духом силен — тот и богат... Чем бы еще себя успокоить, пока зарплату не дали?

Как ни крути, а люди пришли зарабатывать, поэтому вначале поговорим о материальных способах мотивации.

1. Премии. Рекомендую установить ставку и премии, которые растут в зависимости от количества продаж. Разберем на примере. Допустим, вы продаете одежду, у вашего продавца ставка 30 000 рублей, а премии нет. Будет ли он стараться реализовывать продукцию? Нет, он и так получит ставку. Фиксированный процент от продаж – это уже лучше, но не идеально, если за 5 и 50 проданных платьев продавец будет получать 5%, не будет азарта. Сделайте лучше какие-то 20 000 рублей гарантированной частью, а также платите растущую в зависимости от количества продаж премию. Если человек продал на 100 000 рублей – пусть будет бонус 5%, если на 200 000 рублей – 10% и так далее.
2. Подарки к праздникам. Поздравляйте людей нестандартно: дарите подарки, которые будут соответствовать увлечениям. Сертификаты в спортзал, походы в ресторан, сертификаты на мастер-классы, экскурсии – всему этому обрадуются люди поколения Y. Если не знаете увлечений, предлагайте подарок на выбор.
3. Компенсации средств, потраченных на: проезд, офисные принадлежности, обеды и т.д..

В компании «Геттакси» существует правило: если человек задерживается после работы, он имеет право бесплатно поужинать. А если пришлось трудиться до ночи, организация компенсирует проезд на такси. Менеджеров такие условия устраивают, в «Геттакси» всегда находится желающий поработать допоздна.

Еще один пример. В ООО «Амелия» установлен минимальный оклад – 10 000 рублей, а вот премий руководство не жалеет – 3% от объема личных продаж. Учитывая то, что компания реализовывает свои товары оптом, у сотрудников получается 50 000 рублей, а у некоторых и выше.

А теперь перейдем к нематериальным способам, которые работают не хуже.

Нематериальные способы

Деньги удовлетворяют низшие потребности человека, поэтому мотивировать исключительно ими – неэффективно. Посмотрите на пирамиду потребностей Маслоу, и вы все сами поймете.

Когда базовые потребности (физиологические и потребность в безопасности) удовлетворены, то есть человеку есть, что покушать, что надеть, и его жизнь более-менее стабильная, у него появляются потребности следующих уровней. И вам их нужно тоже удовлетворять. Это:

• социальные потребности (принадлежность, сопричастность);
• потребность в уважении;
• потребность в самореализации.

Кроме того, у людей иногда появляются эти потребности, даже если базовые не до конца удовлетворены. К этому выводу пришел психолог Эд Динер после 5-летнего исследования, в котором приняли участие люди из 155 стран. Поэтому уделите должное внимание нематериальной мотивации, вот вам в пример 5 способов.

1. «Душевный руководитель».

Однажды я узнал довольно необычную историю: девушка уволилась из компании, потому что шеф не уделял ей внимания. На первый взгляд кажется, что это глупо. При этом давайте рассмотрим ситуацию подробнее: раньше в отделе работало 4 человека, а после стало числиться 18. Соответственно, раньше девушка считалась ценным специалистом, босс замечал ее успехи и благодарил, а в связи с расширением это стало практически невозможным. У нее возникло ощущение, что она организации не так важна, ведь в отделе еще 17 человек, выполняющих похожие функции. И уволилась.

Это – реальный случай, каких еще сотни. Поэтому по возможности уделяйте внимание каждому подчиненному, особенно если у вас маленькая компания. Тем более на это занятие уйдет даже меньше времени и усилий, чем на утреннюю пробежку. Достаточно сказать пару слов или отправить сообщение в мессенджере. Плюсом будет, если вы будете интересоваться жизнью подчиненных, знать, чем живет каждый, и какие у него проблемы. Тогда у вас есть шанс стать идеальным руководителем.

1. Публичная похвала.

«Доброе слово и кошке приятно», а человеку тем более. А если вы будете отмечать достижения лучших работников при всех, им будет вдвойне приятно. Можете придумывать нестандартные способы публичной похвалы. Например, хорошо работает присвоение статуса: «мистер стрессоустойчивость», «переговорщик месяца», «продаст даже коту» и т.д..

В компании «Nayada», к примеру, похвалу получают вся команда. Кто-то больше остальных продал, кто-то стал душой компании, кто-то больше остальных работал со сложными клиентами. Каждый в чем-то становится лучшим, соответственно, это мотивирует людей.

1. Обучение.

Генри Форд сказал: «Любой, кто перестает учиться, стареет, и не важно, сколько ему лет: двадцать или восемьдесят. Любой, кто продолжает учиться, остается молодым. Самая великая вещь в жизни – это сохранять свой разум молодым». Так вот, идеальный руководитель следит за тем, чтобы у сотрудников «разум не старел».

Обучайте своих людей, давайте им новые интересные задачи, это спасет их от эмоционального выгорания и прокрастинации. Если нет средств на внешние тренинги и курсы, можете предлагать команде ролики с YouTube и свою поддержку.

1. Правильное отношение к работе.

Многие руководители и сами не замечают, что они демотивируют команду. «Сегодня нам нужно сделать 50 звонков», «До конца месяца нужно продать еще 1 квартиру», «Наша цель – конверсия 30%»… В этих фразах нет ничего плохого, и все же они программируют мозг менеджера на саму по себе продажу, «впаривание», а не на помощь. Часто именно поэтому они садятся за работу без азарта и с нетерпением ждут окончания смены.

Если хотите быть идеальным руководителем – не учите «впаривать», учите помогать людям. Давайте на примере. Предположим, у вас компания, которая продает качественную обувь. Представьте себе ситуацию: девушка купила туфли не у вас, шла на переговоры с партнерами, у нее сломался каблук, и она ногу вывихнула. И сразу сколько проблем образовалось: травма, опоздание на важную встречу и испорченное настроение. Так приведите этот пример коллегам и скажите, что они выполняют социально важную функцию, защищают от таких случаев благодаря качественной обуви. Пусть сотрудники полюбят продукт и компанию, только в этом случае гарантированы старания команды и увеличение продаж.

1. Необычные названия должностей.

А вы гордитесь, когда называете свою должность друзьям или близким? Я к чему спрашиваю: очень часто вижу ситуации, когда люди увольняются, только потому что непрестижно быть продавцом или менеджером. Идеальный руководитель переименовывает должности, ведь он понимает, насколько важно общественное признание.

Замените название «менеджер по продажам» или «продавец» на другое, например:

• агент входящей/исходящей линии;
• помощник руководителя по работе с корпоративными клиентами/физлицами;
• специалист по работе с партнерами.

Стив Джобс вообще переименовал консультантов в «гениев». Почему бы и нет? Как вы думаете, на какой должности человек будет продуктивнее: «консультант» или «гений»? Делайте выводы.

… ставить цели и планировать, а также учить этому подчиненных

У идеального руководителя весь отдел знает, к чему он идет. Потому что если люди не знают, куда идут, они придут куда-нибудь.

Обязательно ставьте цели и разрабатывайте планы: на день, на месяц, на год, всему отделу и каждому продавцу. Обучайте менеджеров самодисциплине, пусть каждый из них фиксирует себе задачи в смартфон и контролирует свое время. Порой люди даже не замечают, сколько времени они бездельничают, и какую прибыль за это время можно получить.

Александр Мондрус, генеральный директор группы компаний MC-Bauchemie-Russia, рассказывает, что обучение тайм-менеджменту помогло его команде избавиться от «пожирателей времени». В результате они стали работать на порядок эффективнее, хотя вначале они сопротивлялись изменениям.

Подумайте: может вам это тоже нужно?

… работать со стрессом и учить этому коллег

Работать в отделе продаж психологически тяжело. Часто приходится успокаивать негодующих клиентов и слушать фразы на подобие «Отстаньте от меня», «Где вы находитесь? Я вас найду», «Я на вас в суд подам» и т.д.. Да, такие ситуации происходят не так часто, однако с ними нужно уметь работать.

Кроме того, у менеджеров есть страхи:

• страх перед холодным звонком;
• страх перед звонком клиенту, с которым раньше был конфликт;
• боязнь звонить в крупную компанию;
• страх неудачи: «А вдруг у меня не купят?»;
• страх новичков: «А вдруг клиент сейчас задаст вопрос, а я не буду знать на него ответ?»,

и прочие. Руководитель просто обязан знать несколько техник преодоления страха и стресса, и уметь убедить подчиненного в том, что на этом звонке его карьера не заканчивается, а за ошибку его не отдадут на съедение тигру. Просто надо сделать вывод и продолжать работу.

Предлагаю для начала обучить людей 3 техникам.

1. «Ну и что?». Суть в том, что когда в голове появляются негативные мысли, надо говорить себе «Ну и что?», пока мозг не ответит «Да ничего!». Например:

- Клиент сказал, что я не компетентный.

- Ну и что?

- Он теперь будет звонить другому менеджеру.

- Ну и что?

- Может рассказать, что я не помог.

- Ну и что?

- Мне об этом скажет коллега.

- Ну и что?

- Мне будет неловко.

- Ну и что?

- Да ничего!

1. Техника «дыхание». После неприятного разговора нужно постараться контролировать дыхание: медленно вдыхать и выдыхать, в процессе считая от 0 до 100.
2. Маленькая приятность. Если человек успокоил сложного клиента, он может себе позволить маленькую приятность: кофе, шоколадку или 10-минутную прогулку.

И, разумеется, учите подчиненных следить за своими мыслями. Когда кто-то звонит с претензией или жалобой, или говорит «Не интересно», нужно подумать «Надо же, нечасто такое бывает. Сейчас будем решать!». А будет другое отношение – будут другие действия и ситуации. Проверьте.

… контролировать

Нет, каждый час спрашивать, кто что сделал, не надо, однако контроль должен быть. Рекомендую делать 3 вещи.

1. Прослушивайте звонки.
2. Время от времени просите знакомого звонить в вашу компанию при вас. Эдакий тайный звонок. Он поможет вам проанализировать, какие ошибки допускают менеджеры.
3. Делайте ежедневные/еженедельные совещания, на которых каждый продавец должен отчитываться о проделанной работе.

Можете поставить камеры в офисе, они тоже будут мотивировать работать лучше (ведь руководитель может в любой момент посмотреть записи).

Идеальный управленец не переусердствует с контролем, однако всегда держит руку на пульсе.

… делигировать задачи

Часто руководители не хотят делигировать или по-другому перепоручать задачи, потому что «я сам сделаю лучше». Я скажу вот что: идеальный управленец не должен делать все лучше остальных, он организовывает работу так, что каждый подчиненный выполняет свои обязанности наилучшим образом.

Делигируйте задачи, чтобы:

• повысить степень вовлеченности сотрудников в общее дело;
• вырастить внутри компании достойных специалистов, а не нанимать их со стороны;
• повышать мотивацию.

Попробуйте, и вы поймете, что ваши работники способны на большее. Перепоручать можно рутинные задачи, несрочные и такие, какие по силам вашему подчиненному.

Разумеется, все навыки и способности, которые я перечислил, должны дополнять набор личных и профессиональных качеств управленца. Я не говорю, что всего вышеуказанного достаточно, чтобы стать идеальным руководителем. При этом если вы владеете базовыми знаниями по поводу поиска, оценки и удержания кадров, мои советы помогут вам выйти на новый уровень и стать идеальным. Коллеги, желаю вам успехов! Становитесь идеальными руководителями уже сейчас!