2.2 спокойствие, только спокойствие. Как самодисциплина становится организационной привычкой
Успешные компании превращают самодисциплину сотрудников в важнейшую организационную привычку. Укрепить навык самодисциплины позволит создание схем привычных действий сотрудников для разных проблемных ситуаций.
Для работников сети Starbucks был разработан определенный свод правил, выручавший в кризисных случаях, когда собственная сила воли и спокойствие сотрудников давали сбой. Ролевые игры, имитирующие сложные ситуации, закрепили правильные схемы ответных реакций, создав петлю привычки спокойного реагирования и самодисциплины. Знаком в петле был недовольный клиент или другая возникшая проблема. В качестве награды выступало хорошее настроение клиентов и поощрение со стороны коллег. Особенно популярна была схема привычных действий LATTE (Выслушать клиента — Listen, Согласиться с претензией — Acknowledge the problem, Действовать, чтобы разрешить вопрос — Take action to resolve the problem, Благодарить клиента — Thank the customer for bringing the situation to your attention, Вдохновить клиента на возвращение — Encourage the customer to return).
Кризисы полезны, они заставляют менять привычки. Воспользуетесь этим!
Как еще компания может укрепить силу воли сотрудников? Обеспечив им чувство контроля над ситуацией и право выбора. Когда люди работают над тем, что кажется им полезным или соответствует их собственному выбору, если они уверены в том, что их голос что-то решает, они трудятся более ответственно, терпеливо и продуктивно.
У рядовых сотрудников Starbucks компания сознательно формирует чувство ответственности, позволяя им принимать многие решения самостоятельно, начиная с оформления торгового зала и размещения товара и заканчивая манерой обращения к покупателям. Эта стратегия позволяет значительно сократить текучесть персонала, мотивировать работников и повысить лояльность клиентов.
2.3 сила критической ситуации. Как благодаря случайностям и замыслам лидеры формируют привычки
Привычки больших организаций со сложной структурой проще менять в преддверии кризиса.
Пожар в лондонском метро в 1984 году, обнаживший нескоординированность служб лондонского метрополитена, взрыв космического шаттла «Челленджер», открывший нарушения в стандартах безопасности НАСА, врачебные ошибки больницы Род-Айленда, произошедшие в том числе и из-за непростых взаимоотношений врачей и медсестер. У всех этих печальных событий, повлекших за собой гибель людей, есть только одна положительная сторона — эти кризисные ситуации подтолкнули к необходимым реформам. Больница улучшила взаимоотношения в коллективе и усовершенствовала систему контроля, в НАСА пересмотрели системы безопасности, лондонское метро кардинально поменяло свою структуру.
Лидеры, знающие о полезном свойстве кризисов открывать новые возможности, иногда могут искусственно создавать или продлевать ощущение приближающейся катастрофы, чтобы сделать компанию более гибкой и начать необходимые изменения. В любом случае, реальна угроза или преувеличена, кризис — это ценный ресурс для смены привычек.
ВНИМАНИЕ! ПРОДОЛЖЕНИЕ В СЛЕДУЮЩЕЙ ПУБЛИКАЦИИ. Ну, а я не прощаюсь с Вами. А говорю Вам до скорой встречи на моем блоге. До волнующих моментов Нашей жизни))