ОКР ПОКАЗАТЕЛИ. В ЧЕМ СУТЬ ДАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В последнее время тема показатели ОКР (Objectives and Key Results), переводится как цели и ключевые результаты, стала популярна. Не совсем понятно почему вокруг этой темы существует область повышенного внимания. Мы решили поделиться своими размышлениями на основе опыта работы с этим показателем в различных компаниях. Мы видели успешный и совсем неуспешный варианты внедрения этой системы.
Суть показателей ОКР– ставим:
- видение целей (важные или ценные для компании, реалистичные, измеримые, однозначные)
- определяем сроки достижения
- измеримые результаты
Такой подход позволяет ответить на два вопроса:
- Что мы хотим достичь?
- Что нужно сделать?
По сути, показатели формулируют что нужно сделать и кто над этим работает
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн), дизайну систем управления эффективностью деятельности и систем вознаграждения.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com
ПОКАЗАТЕЛИ ОКР. ПРИНЦИП РАБОТЫ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ
- Целей не должно быть много (три – пять). Иначе ресурсы начинают распыляться. Если пять целей, то закономерно, что должно быть пять ключевых результатов
- Сотрудники половину целей формулируют самостоятельно (это важно!). Иначе – потеря мотивации и вовлеченности в процесс достижения
- Цели могут корректироваться исходя из изменения внешнего окружения, так как цель должна быть всегда актуальна
- Ставим «высокую планку» — а вдруг «допрыгнет»! Это дает толчок к высокому уровню стремления достичь «недостижимого»
ВАЖНЫЕ УСЛОВИЯ КУЛЬТУРЫ ПОСТАНОВКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОКР
Расстановка приоритетов в инициативах. Выбираем те инициативы, которые могут значительно изменить ситуацию в компании. По сути, этим действием мы показываем направление и ориентир для принятия решений. Эта система начинает работать в компаниях, где сначала менеджмент ставит себе цели, обозначает результаты и открыто их презентует. Так создается направление. Важно, чтобы эти цели были амбициозными! Не надо забывать про сроки. Для ТОП менеджмента мы обычно ставили сроки не менее квартала. Обратите внимание – OKR цели не должны стать списком пожеланий с одной стороны и не должны быть перечнем операционных задач.
Цели должны быть прозрачными и сотрудник, который ставить себе цели OKR должен видеть и понимать цели своих коллег и руководителей. Это помогает не только усиливать совместную работу в рамках функции, но и позволяет:
- усилить межфункциональное взаимодействие
- обсудить и согласовать цели, лежащие в «областях пересечения» между функциями
- понять, чем заняты коллеги в смежных подразделениях и в какой помощи они могут нуждаться
Подобный подход помогает экономить ресурсы компании и повышать эффективность работы. При этом не забывайте, именно торговый представитель (как пример) первыми почувствует и увидит изменения на рынке. Поэтому прямое участие в процессе постановки целей рядовых сотрудников ведет к тому, что они лучше понимают, зачем они это делают и гораздо быстрее достигают цели. Из нашей практики (и не только!) соотношение целей должно быть примерно половину на половину.
Отслеживаем и пересматриваем цели с корректировкой (если это необходимо) в процессе их достижения. Применение автоматизации позволяет повысить эффективность мониторинга целей. В рамках контроля за движением к цели мы можем (как руководитель):
- Оставить цели прежними
- Обновить цели, если изменение внешней или внутренней среды требует такой реакции
- Сформировать новые показатели. Не важно в какой части цикла мы находимся!
- Отказаться от движения к цели в связи с потерей ее актуальности. Важно: поставить в известность тех, кого затрагивает движение к цели
Мы обычно в практике используем (и рекомендуем) месячную частотность встреч. Это позволяет:
- Оперативно вносить корректировки
- Экономить ресурсы (время и т. д.)
- Оказывать поддержку (в том числе экспертную) сотрудникам в рамках достижения целей
Часто структура встреч состоит из нескольких этапов:
- Определить уровень процесса реализации цели. В системе показатели ОКР считается, что до 30% достижения цели – нет прогресса; от 40% до 60% — хороший прогресс, но цель пока не достигнута; более 70% — цель достигнута
- Обратная связь и субъективная самооценка сотрудника. Необходимо на встрече обоим сторонам понять почему достигнут именно прогресс. Далее мы всегда советуем взять паузу (девушка SARA приходит всегда!). Здесь нужно помнить, что в современном мире менеджмента сотрудники хотят давать обратную руководителям. Они хотят обсуждать свои цели! Важно: обратная связь должна быть конструктивна и даваться по существу
- Проанализируйте достижения и выходите на новый цикл планирования. Помните, что опыт без анализа — это отсутствие опыта!
Цели должны быть амбициозными. Однако важно, чтобы амбиционная цель не стала «дорогой в никуда». С одной стороны, цели должны быть приоритетными и связаны с основными метриками компании (о них мы писали в нашей статье здесь), а с другой стороны амбициозными, но достижимыми.
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОКАЗАТЕЛИ OKR
Ранее считалось что старые системы (оценка результатов деятельности, рейтинги) устарели и более эффективно пользоваться новыми моделями, как например CFR:
- C (Conversations)– обсуждение. Структурированное общение руководителя и сотрудника по результатам работы
- F (Feedback)– обратная связь. Поиск путей улучшения
- R (Recognition) – признание заслуг сотрудника
Но из мировой и нашей практики — это не совсем эффективно. В последнее время мы вернулись к комбинированному использованию систем (этому мы обучаем на нашем семинаре: программу можно посмотреть здесь). При этом, на содержание внутренней структуры системы управления эффективностью влияет культура компании и развитие менеджмента в компании.
ПОКАЗАТЕЛИ ОКР И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Показатели OKR можно не включать в систему вознаграждения, а использовать как инструмент менеджмента и инструмент признания заслуг сотрудников, как один из факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников.
Показатели OKR возможно использовать как инструменты управления вознаграждением сотрудника. На основе нашего опыта мы считаем, что:
- Процент достижения показателей OKR – это часть системы показателей влияющих на вознаграждение сотрудников. Мы не рекомендуем строить всю систему вознаграждения на этих показателях
- Процент достижения показателя влияет на размер общего показателя OKR в структуре показателей сотрудника
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей (офлайн и онлайн) и обучению оценке должностей.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com
Статья создана по материалам сайта (полная версия) https://highadvance.org/pokazateli-okr/