Как разработать стратегию для нового бизнеса в условиях ограниченности ресурсов? Очевидно – используя технологии стратегического маркетинга, а не новомодные упрощенные подходы.
Впрочем, не все так просто. Вас ничего не смущает в самой формулировке – «стратегия для стартапа»? Ведь, если есть понятные технологии стратегического планирования, то какая разница, где их применять – при запуске небольшого проекта командой амбициозных, но пока совершенно не богатых ребят, или при запуске нового направления в крупном бизнесе?
Очевидно, что разница есть, и заключается она в первую очередь в доступных ресурсах. Команда стартаперов (или, тем паче, человек, начинающий бизнес в гордом одиночестве) просто не сможет себе позволить провести тот объем работ, который выполняет полноценный стратегический отдел в серьезной компании. Даже если у кого-то в команде будут соответствующие компетенции, вероятно, у них не будет ресурсов на проведение полноценной базовой аналитики.
Нет, я не про всевозможные PESTLE или SWOT анализы, матрицы Портера, BCG или МакКинзи, или карты стратегических групп. Как раз все это можно и проработать, если есть люди, которые могут качественно это сделать и время на то, чтобы этим заниматься. Впрочем, обычно нет ни того, ни другого.
Но важно не это – важно то, на основе каких данных вы собираетесь проводить всю эту аналитику? Вы же понимаете, что все упирается в полноценные исследования рынка, которые стоят очень недешево? И если вы сэкономите на качестве этих данных, то вся работа по их аналитике будет не только пустой, но и опасной.
Поэтому в случае запуска небольшого проекта командой бодрых ребят мы будем использовать совершенно другой алгоритм, сочетающий в себе планомерное исследование рынка и развитие бизнеса на основе непрерывной обратной связи от реальности.
Итак, что нужно для того, чтобы «замутить» бизнес? Многие скажут – конечно, найти идею. И будут неправы. Потому что все ваши идеи будут, в большинстве своем, совершенно никому не нужны.
Вам не нужна идея. Вам нужна проблема, которая объективно есть у людей, и которая на текущий момент не решена. Или, как минимум, недостаточно хорошо решена. Если вы не видите четкой проблемы, то ваш бизнес заранее обречен.
Но мы-то с вами фартовые – будем считать, что мы нашли подходящую проблему. Что нам нужно найти теперь? Конечно, ее решение. Здесь нам важно сразу понять, какова себестоимость этого решения и чем оно принципиально отличается от решения конкурентов.
И уже на основе решения мы определяем ценность – тот самый результат, который человек получает в сухом остатке. Чем четче вы сможете сформулировать эту ценность, тем выше шансы на успех вашего бизнеса. Здесь же мы сразу определяем, сколько человек потенциально готов заплатить за эту ценность, и как это соотносится с ее себестоимостью?
Что мы определяем на следующем шаге? Конечно же, целевую аудиторию. Проблема существует не абстрактно, а у совершенно конкретных людей. Кто эти люди?
Сейчас мы не будем подробно говорить о том, как определять целевую аудиторию, поскольку это тема отдельного, обстоятельного разговора. И мы обязательно поговорим об этом отдельно. Скажем только – не делайте этого так, как написано в старых коттлеровских учебниках по маркетингу, они устарели. Ориентируйтесь на модель JTBD.
Но идем дальше. Как вы считаете, что нам нужно сделать теперь? Выводить продукт на рынок? Нет. Найти живых людей из вашей аудитории и поговорить с ними. Узнать, действительно ли у них есть такая проблема, или вы просто ее придумали?
Только не спрашивайте об этом в контексте «вот у меня есть такая идея, за сколько вы это купите?». Так вы не услышите ничего, кроме бреда. Спрашивайте о том, за сколько человек уже покупал решение этой проблемы, и покупал ли вообще. Возможно, это заставит вас трезвей оценить свою ценовую политику.
И только после этого мы переходим к реализации… нет, не вашего решения. По крайней мере, не в том варианте, как вы его видите в идеале. Ваша задача – в кратчайшие сроки и с минимальными вложениями создать минимальную версию продукта, которая будет решать проблему клиента. И посмотреть, будет ли на нее спрос хотя бы в таком виде?
Если решение не оправдывает себя в бета-версии, не стоит рассчитывать, что на него будет бешеный спрос, когда вы все сделаете «по красоте». Возвращаемся к главному – может быть, вы переоценили проблему?
Но, если ваше решение «зашло», самое время его развивать и докручивать. Как? С помощью HADI – циклов.
HADI (hypothesis-action-data- insight) – непрерывный цикл из конструирования гипотезы, способной улучшить ваш бизнес, ее тестирования, систематизации и оцифровывания информации и выводов для конструирования следующих гипотез. Так, итерация за итерацией, на основе постоянной обратной связи от реальности и живых клиентов, мы постепенно становимся лучше.
Кстати, вдумчивый читатель мог заметить важный момент – мы до сих пор не говорили о конкурентах. Почти не говорили – мы анализировали на первом шаге, чем наше решение отличается от того, что делают конкуренты. Но к детальному изучению конкурентов мы подходим только сейчас, что в корне противоречит традиционному стратегическому планированию. Почему?
Да попросту потому, что если мы детально проанализируем конкурентов на первом этапе, то с максимальной вероятностью придем к обоснованному выводу, что нечего нам лезть в этот рынок. С другой стороны, если вы протестировали решение, и оно нашло своих покупателей, то попытаться все-таки стоит. Именно поэтому мы переходим к детальному анализу конкурентов тогда, когда мы уже достаточно проработали наш проект и достаточно полюбили его, чтобы быть готовыми за него бороться.
И тогда мы оцениваем конкурентов с позиции той экспертизы, которую мы можем у них перенять, чтобы сделать наше решение еще лучше. О том, как это сделать мы обстоятельно поговорим в следующий раз, так что оставайтесь с нами, подписывайтесь на канал – здесь будет много полезного.