Представим ситуацию: в некой абстрактной компании работает сотрудник, который “ничего не успевает”. У него все время куча задач, пока доделывает одну, прилетает еще две. TO-DO лист расписан на месяц вперед, а то и на два.
И буквально каждый дедлайн под угрозой срыва.
Из-за этого страдает и отдел — заваленные задачи сказываются на общих результатах, а там и целые проекты под угрозой, и сам сотрудник — постоянно включенный режим аврала с героическими подвигами крайне негативно сказывается на моральном и физическом состоянии человека, а эффект накопления тревожности и усталости до добра обычно не доводит.
Рано или поздно перед руководителем такого "слабого звена" встает вопрос: что с ним делать? Лечить или увольнять?
По опыту могу сказать, что к появлению такой ситуации обычно ведут два сценария:
1. Сотрудник — лентяй, первоклассно изображает из себя героя труда, пуская пыль в глаза коллегам и руководству. Его заинтересованность в нормальном выполнении задач и результате примерно на нуле.
2. Сотрудник по какой-то причине в данный момент своего профессионального развития не способен справляться с тем объемом задач и ответсвенности, который на него возложен.
Разберемся сначала со Сценарием 1.
Итак, мы имеем дело с лентяем, который банально не хочет работать на требуемом уровне и готов придумать тысячу и одну причину, почему его дедлайны горят синим пламенем и задачи виснут, создавая проблемы не только самому сотруднику, но и коллегам, а главное, бизнесу.
Рано или поздно такое поведение станут замечать коллеги, и нерадивый сотрудник станет очагом токсичности: либо коллеги начнут перенимать его "стиль", и эффективность упадет у всего отдела, либо они станут возмущаться (до поры до времени, негласно), почему из-за одного страдают все. И то и другое — бомба замедленного действия, которую так или иначе придется обезвреживать.
Безусловно, лентяйство придется подкрепить доказательствами, чтобы удостовериться, что проблема кроется именно в нежелании человека работать так, как от него ждут. Исправить такого человека практически невозможно, потому что он будет не заинтересован в исправлении.
Стоит ли тогда тянуть? Есть риск, что расставание будет с привкусом скандала, но на мой взгляд, лучше решительно оторвать пластырь, чем растягивать боль.
Теперь рассмотрим Сценарий 2.
Он одновременно сложнее и интереснее.
Наш "опоздун"— не лентяй, а как раз наоборот, прилежный и старательный сотрудник. Однако его личная эффективность удручает.
Для начала надо понять, почему человек “не успевает”?
Причина 1. Сотрудник не умеет быть эффективным. Он не научился или его не научили. Но сам он готов меняться. Последнее — ключевой момент: если человек заинтересован в росте, то потенциал у таких отношений есть.
Если человек не готов меняться, то случай можно записывать в Сценарий 1 выше, и принимать соответствующее решение.
В этом случае можно попробовать изменить человека: научить тайм-менеджменту, приоритезации, просто научить делать какие-то вещи иначе, чем он делает сейчас и на это тратит уйму времени, хотя владея, например, определенными инструментами, он мог бы делать все значительно быстрее.
Обычно это легко проверить, особенно если есть возможность напрямую сравнить с эффективностью других сотрудников со схожим функционалом!). Возможно, человек просто не владеет какими-то техниками или инструментами, которые могут значительно упростить его жизнь.
Постарайтесь вместе с сотрудником:
1) выявить слабые места;
2) разработайте план по их проработке и устранению с метриками;
3) договоритесь об "испытательном сроке", за время которого этот план будет реализовываться и будут замеряться метрики;
4) по окончании испытательного срока оцените картинку ДО/ПОСЛЕ.
Если изменения есть, и они в лучшую сторону, то имеет смысл думать о том, какие еще шаги предпринять для “прокачки” сотрудника.
Однако часто у руководителя в этот момент встает дилемма: вкладываться в развитие сотрудника, то есть инвестировать ресурсы, чтобы в неком отдаленном будущем этот сотрудник начал показывать те результаты, которых от него ждут, или заменить кем-то более скилловым, но который сразу будет давать нужный результат с нужной эффективностью. Конечно, тут все очень индивидуально, и сильно зависит от специфики конкретной компании и бизнеса, но, как правило, более лояльными сотрудниками является те, которые видят и могут оценить вклад со стороны компании в их развитие.
Причина 2. Объем возложенной работы действительно превышает рабочую "емкость" сотрудника.
И снова прежде всего нужно понять причину перегрузки.
Основные 3 источника проблем с дедлайнами это:
1) Плохое планирование (личное)
Особенно явно эта проблема проявляется у специалистов начального уровня, которые только постигают науку менеджмента проектов, и еще не накопили достаточную базу знаний, чтобы строить прогнозы более корректно.
Простым и достаточно эффективным способом решения этой проблемы может стать менторство, когда за менее опытным/скилловым сотрудником присматривает более опытный, помогая расти первому прямо в процессе работы.
2) Зависимость от других участников процесса (неумение организовать процесс)
С определенной группой сотрудников есть такая проблема: сотрудник может быть сверхэффективен, когда задача полностью на нем от и до, но стоит добавить в процесс еще одного или нескольких соисполнителей (то есть поставить их в созависимость от результатов других), как проект рушится буквально на глазах.
В таком случае проблема может быть симптомом более глубоких проблем: проблем с коммуникацией внутри команды или общая слабость процессов, где требуется взаимодействие внутри отдела (или между отделами.)
Здесь руководителю стоит более внимательно изучать процессную составляющую и пытаться понять, что в проектах идет не так и почему.
3) Действительно большой поток задач, с которым один человек не справится.
Тут все достаточно просто. Хотя далеко не факт, что очевидно.
Чтобы оценить, насколько "много" задач ложится на сотрудника, можно попробовать а) оценивать их по времени, чтобы понять, насколько они объемные, и сопоставлять с рабочим графиком (24/7 — это миф, мы же все это понимаем, да?) и б) привлечь специалиста (можно даже со стороны), чтобы он оценил объем и подсказал, есть ли возможности для оптимизации.
Весьма вероятно, что такой аудита покажет, что текущего объема задач за глаза хватило бы на двух полноценных менеджеров. И тут уже руководителю нужно решить, открывать вторую новую позицию или ждать, пока бедолага окончательно сломается (а это обязательно произойдет, причем быстрее, чем вы можете себе представить).
Уважайте своих сотрудников и всё у вас будет хорошо и вовремя :)