Всем добрый день! Мы продолжаем рассуждать об эффективности сотрудников с HRэкспертом Натальей Киларь!
Узнать о Наталье вы можете в первой статье этой серии. Читайте так же, из каких компонентов складывается эффективность сотрудников.
Наталья, как можно влиять на эффективность труда сотрудников? Достаточно повлиять на один только из пяти параметров и эффективность вырастет или нужно влиять на все - одинаково или пропорционально? Какой это даёт эффект? Как быстро? Можете привести кейсы из вашей жизни?
Например, пришёл человек с одной эффективностью, а спустя год ушёл с другой и где и главное чья в этом заслуга?
Наталья: Влиять можно в трех плоскостях:
- Развитие качеств присущих человеку – способностей, компетенций или профессиональных навыков
- Подбор стимулов соответствующих мотивации человека. Мотивацию развивать невозможно. Она есть у человека. Но компания может и должна ее понимать и давать человеку то, что ему необходимо. Я знаю случай когда менеджер довольно высокого уровня был демотивирован тем, что получил годовой бонус. И достаточно большой. Но он не понимал за что именно – за какие заслуги. И не понимал, что ему следует сделать в следующем году, чтобы получить такое же вознаграждение. А собственник считал, что все очевидно и уж если он вознаграждает, то надо просто радоваться. Чего уж тут непонятного? Все сильно изменилось, когда была введена система показателей премирования и все стало прозрачным.
- Ну и, наконец не забываем о том, что даже самый идеальный и мотивированны сотрудник не может работать в неэффективной организационной среде. Вспоминается ситуация с производства, когда была закуплена достаточно дешевая и не удобная для рабочих спецодежда. Люди работали медленнее. Да и вообще заменяли ее своей собственной одеждой, подвергая себя опасности. Терялась производительность труда, были и травмы. О какой эффективности здесь можно говорить?
А если возвращаться с качествам сотрудника и к вопросу о том, все вместе надо развивать или только что-то одно, то для ответа на этот вопрос надо сделать две вещи:
- Создать профиль должности – документ, детально описывающий какими качествами должен обладать сотрудник и в какой степени.
- Оценить насколько человек соответствует этому профилю.
А дальше все просто – вы увидите чего ему не хватает для максимальной эффективности.
Но повторюсь – для этого должны быть специалисты, которые это умеют. И обычно эти специалисты работают в HR-подразделении компании.
Про скорость развития тоже не все однозначно.
Компетенции развиваются довольно медленно. Считается, что поведенческую компетенцию можно подтянуть на заметный уровень в течение года - полутора при условии целенаправленной работы.
С квалификацией все зависит от того, чему именно необходимо научиться.
Например, если руководителю нужен менеджер проектов, то полноценного PM готовят в течение нескольких месяцев.
А есть и другой пример. В этом году все организации должны перейти на ведение электронных трудовых книжек. И специалист по кадровому документообороту должен знать как это сделать. Это часть его квалификации. И чтобы эту недостающую часть получить достаточно нескольких часов обучения.
Если хотите, еще примеров, то приведу кейс из своей практики. Одна из моих подчиненных была узким специалистом в области рекрутмента. Когда мы с ней только познакомились она сказала, что хочет вырасти до HRD (директора по персоналу). И она сама много вложила в себя. И компания предоставляла ей возможность развиваться.
Здесь речь идет не только об обучении. Она получила повышение в пределах компании, что стимулировало приобретение новых навыков и компетенций. Я тоже старалась быть для нее наставником. Нельзя пройти одно волшебное обучающее мероприятие и решить все проблемы. Теперь она живет в совсем другом городе и возглавляет HR-подразделение производственного актива одного из довольно крупных холдингов.