Расти, развиваться, процветать или… быть в стагнации, держаться на плаву. У каждой компании есть выбор, по какому пути идти. И если она стремится к развитию, изменения должны стать постоянной частью ее деятельности.
Перемены могут прийти извне: если изменились рынок, законодательство, ситуация в мире. Или же они могут происходить из внутренних потребностей компании, ее стремления к совершенствованию и преобразованиям.
Сегодня, когда регулярно возникают новые вызовы, обновляются технологии, меняется общество каждая компания встает на путь перемен.
Изменения – это всегда важная часть работы HR службы. Дело в том, что какими бы не были изменения, они всегда касаются каждого сотрудника. И эффективному HR важно понимать, как происходят перемены, как они влияют на организационную структуру компании, ее ценности и персонал. Особое значение это приобретает в то время, когда компании понимают, что люди – их главная ценность.
Любой HR – не наблюдатель, а активный участник управления изменениями. Он может быть:
· Стратегическим партнером. Участвовать в планировании и оценке эффективности наравне с руководителем.
· Агентом изменений. Поддерживать перемены и внедрять их в бизнес-процессы.
· Администратором-экспертом. Координировать работу различных процессов и систем.
· Советником
· Инициатором
· Методологом
По опыту сотрудничества с разным компаниями я знаю, что несогласованность целей и действий HR и руководителя – одна из ошибок при внедрении изменений. HR и руководителю важно мыслить в одном направлении, понимать, какие изменения и для чего внедряются.
Вторая ошибка – неорганизованное управление изменениями. Сегодня известно, что подобные процессы требуют четкой системы управления и контроля за внедрением.
Для управления изменениями используют разные модели, расскажу об одной из них. Модель Джона Коттера, пожалуй, самая популярная в России сегодня. 8-ступенчатая модель внедрения изменений основана на том, что нужно создавать правильный климат, условия для изменений внутри компании.
Итак, 8 ступеней:
1.Создать ощущение срочности. И это самый важный шаг по мнению Коттера! Благодаря тому, что сотрудники осознают необходимость и срочность перемен, будет создана поддержка.
2.Сформировать «группу поддержки». Эта группа может управлять усилиями и поощрять других сотрудников. Желательно, чтобы эта группа состояла из сотрудников, работающих на разных должностях в разных департаментах.
3.Сформулировать стратегическое видение. Зачем нужны перемены? Каким может быть будущее? Важно сделать изменения конкретными и понятными каждому.
4.Информировать. Обсуждать новое видение с сотрудниками. Создать атмосферу поддержки и признания изменений.
5. Устранять преграды. Барьеры убирает сама сеть поддержки. Добровольцам нужно давать свободу действий. И вести диалог со всеми сотрудниками, чтобы понимать, кто сопротивляется переменам.
6.Праздновать краткосрочные победы. Это мотивирует на дальнейшие перемены!
7.Не спешить сдаваться или оглашать победу. Важно учиться на опыте и продолжать проводить стратегические инициативы.
8.Фиксировать изменения. Встраивать стратегические изменения в культуру компании. Вплетать их в дневные активности. Встраивать в базу знаний компании. Менять фундаментальные процессы.
8-ступенчатая модель Коттера позволяет ускорить изменения, так как эти шаги позволяют устранить сопротивление, которое неизбежно встречается на пути перемен. Безусловно, этот рецепт не универсален, их десятки, и выбор зависит от конкретных задач, менеджера, HR-специалиста.
Было бы вам интересно почитать про другие подходы в управлении изменениями?