Как спланировать управление инициативой, чтобы учесть все моменты и ее специфику в зависимости от того, долгая ли это, инфраструктурная инициатива, быстрая продуктовая, инновационная или операционная? Ответы на эти вопросы дает стадия Design (Проектирование) корпоративного фреймворка для управления инициативами.
После того как вы придумали кучу идей на Ideation, по части из них запустили исследовательскую деятельность (Discovery), на стадии Design вам нужно получить ресурсы, деньги и сотрудников, чтобы эту инициативу реализовать.
Ваша главная конечная цель – масштабирование портфеля инициатив, которые вы реализуете в корпорации.
И торжественно и официально первый раз он появляется именно на стадии Design – на этом этапе вы собираете управляющий комитет, передаете инициативу CFO и CEO, фиксируете ее, помещаете в SAP, присваиваете ей номер и т.д. и т.п.
На стадии Design решаются ее типичные проблемы.
Одна из самых важных– неумение проектировать инициативы разных типов.
Нужно уметь решать вопрос с бюджетированием: по разному типу инициатив проводить различные управляющие комитеты – на основе соответствующих различных шаблонов – разработанных финансовой функцией, консультантами, принятых на рынке.
Нужно уметь работать с другими ресурсами (экспертизы, экспертов, разработчиков, крутых исследователей и т.д) – где-то применять продуктовый, Lean Digital подход, перемещать специалистов из Run в Change (типа чувак начинает над продуктом работать).
Рассмотрим различные типы инициатив.
Первый - наиболее привычный для корпораций, это большие, инфраструктурные, проектные инициативы.
Эти проекты зачастую не так связаны с технологиями, сколько со сложной деятельностью («Проект стройки доменной печи», «Проект открытия нового производственного подразделения», Проект смены базовой функции продаж – переход с продаж колл-центров на продажи с использованием данных).
Здесь вы включаете проектное управление, условно, на год, получив бюджетирование: готовите четкую проектную документацию, ТЗ, ресурсный, календарный план, диаграмму Ганта, назначаете крутого проектного менеджера, собираете статусы по проекту.
Но что делать, когда, например, проект находится на стыке Run и Change?
Или что делать, когда в проекте участвуют технологические специалисты - или в нем есть еще итерационная разработка?
Проект-то вы разработали, но в процессе исследования выявили вот такие моменты.
Второй тип инициатив – продуктовый.
Вы по-другому организуете свою деятельность, относясь к ней, как к продукту.
Проект используется там, где есть сложная система и известно больше данных.
Продукт используется там, где больше неопределенности, изменяемости, неизвестности, надо быстрее начинать работать над инициативой и итерациями определять, что делать дальше - на ходу. Здесь нет четкого ТЗ и прочих составляющих на год вперед, как в проектном управлении. Здесь работает гибкое бюджетирование, деньги выделяются сначала на первый пилот, а не на весь проект.
Вы в принципе можете сказать: «Я делаю финансовый бюджет корпорации на 2021 год как проект. И спокойно погружаетесь в привычную для себя деятельность со встречами, версткой бюджета, сбором всевозможных экономических инициатив и т.д.
Или вы можете себе сказать: «Я хочу сделать бюджет на 2021 год как продукт. И тогда вы начинаете думать: «А как мне тогда сервис сбора экономических инициатив автоматизировать или сделать быстрее? А кто клиент этого бюджета – акционер, CEO или сами сотрудники? А могу ли я сервис какой-нибудь предоставить?»
«Дизайнить» проект и продукт надо по-разному.
Но важно понимать, что в крупном бизнесе вы не сможете реализовать продуктовое управление в чистом виде, так, как завещает Scrum-guide, Agile-манифест.
В крупной, производственной корпорации, похожей на локальное государство, вы будете в любом случае находиться в проектном управлении, связанном с ресурсной махиной. И вам нужно учиться применять комбинированный подход даже там, где у вас будет продукт.
Третий тип инициатив – это инновации.
Отличие инноваций от предыдущих типов инициатив в том, что здесь выше степень неизвестности - еще больше, чем в продуктовых, они высоко рискованные.
Также в инновациях обычно используются High age – новейшие технологии, с которыми пока ничего не понятно. Они меняются быстрее, чем вы их реализуете, вы пока не знаете, стоит ли их использовать.
Инновации управляются определенным циклом венчурного управления.
Самый простой пример: помещаете в портфель 20 инноваций, понимая, что 18 из них умрут. Вы даже ставку не делаете на то, что до конца года их внедрите. Ваша задача – держать технологическое инновационное первенство. Вам нужен инкубатор инноваций, из которого что-нибудь потом станет продуктом.
Стандартные ошибки крупных производственных корпораций:
- перенесение в бизнес инновационных решений без строительства необходимого продуктового мостика.
- в инновации кладутся не те инициативы, которые обеспечивают инновационную безопасность, а те, которые можно было бы положить в продуктовый портфель.
Помимо проектных, продуктовых, инновационных инициатив, есть еще инициативы, которые связаны с Run-деятельностью, «операционные инициативы».
Например, у функционального портфеля HR операционных инициатив, скорее всего, больше, чем инновационных, проектных и продуктовых.
Это сопроводительная функция, которая вынуждена обеспечивать линейную деятельность.
В какой-то момент HR может сказать: «А мы хотим быть цифровыми, мы сейчас в HR-е сделаем портфель продуктовых и проектных инициатив».
И здесь возникнет вопрос: а как HR, во-первых, и бизнес-заказчиков обслужить в RUNе, в операционных инициативах, и во-вторых, при этом все-таки вынырнуть из этой схемы, статуса «пристройки», бесконечного напора бизнес-заказчиков и поместить в портфель что-то продуктовое, что потом за полгода вообще перевернет всю HR-функцию.
Этот вопрос возникает на стадии Design - как решить конфликт, когда Run-портфель инициатив не дает функции вступить в Change в виде продуктов и проектов.
Итак, на стадии Design (Проектирование) происходит проектирование инициативы и упаковка ее в проект.
Даже стартап, даже продукт, даже инновация упаковывается в проект.
Это значит, что даже стартапом вы можете управлять через проект. Просто у вас будет по-другому просчитываться экономический эффект, по-другому ресурсы присоединяться будут к этому проекту, по-другому будут формулироваться требования к календарному планированию.
Но для взаимодействия "продуктовиков" с финансовой функцией, Change с Run используется именно проектный фреймворк.
Поэтому и продукты, и инновации используют именно эту «упаковку».
Нужна помощь в цифровой трансформации и управлении цифровыми инициативами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
