Вот, казалось бы, есть Модель зрелости канбан-систем (КММ). Шесть уровней. В каждом два этапа. Все расписано, что делать, с кем, как, когда. Из мало на что годной, мало сколько зарабатывающей компании, при желании, можно вырасти в лидера рынка. Работы на года. Но результат реален.
Или, есть техника Эталонного расписания, и техника Персонального Канбана тоже есть, можно стать вдоску эффективным. Нисколько не тратить впустую ни сил, ни времени.
Оба варианта – устраивай себе процессы и достигай, чего хочешь. Но нет… Если бы все дело было только в процессах, мир был бы совсем иным, полагаю.
Процессы делают люди, преимущественно. И от того, как мы устроены, зависит то, какими эти процессы выходят на деле.
Первые пару лет практики в Канбан казалось, что процесс всё решает. А до этого казалось, что люди все решают. Но ни то, ни другое. Гибкую скоростную систему тормозят тяжелые люди. Тяжелая система тормозит гибких быстрых людей.
Я прошла мимо обеих этих булочек. Сначала сама, в разных статусах наемного сотрудника. Потом прошла еще раз как внешний консультант, канбан-мастер и специалист по работе с персональной загрузкой. Везде одна и та же битва – есть то, как устроены процессы, и есть то, как устроены люди. Чинить надо обе стороны и желательно, синхронно.
Поломки в процессах я чиню инструментами Канбан-метода и Эталонного расписания. Поломки во внутреннем мире, начиная со своего, чиню инструментами GSR-системы.
Посмотрим в практику –
С компанией А мы построили процесс управления работой. Три года назад люди в этой компании зарабатывали 40 тысяч, теперь могут зарабатывать 400. Чтобы зарабатывать в 10 раз больше, мы ускорили и улучшили взаимодействие с клиентами на всех этапах. Одно из улучшений – обязательные командировки. На уровне компании процесс идеален – сегодня решил, завтра полетел. Но мы вляпались в прикольный барьер, не на стороне процесса. В компании есть сотрудник, один из лучших. Умница, красавица, с клиентами любовь. Но в командировки – ни в какую. У человека случается эмоциональный провал при мысли, что надо улететь. Мы починили это ей сразу же, как заметили. Человек летает, работает, зарабатывает.
С компанией Б мы строим процесс управления работой. Полгода назад ни один сотрудник не мог сказать точно, что, кто, зачем делает. Сейчас работа всех людей в компании разделена по сервисам, отобрана по ценности и видна всем. Один из процессов – персональные встречи для рефлексии личной продуктивности и поиска улучшений. Мы вляпались в прикольный барьер. В компании есть сотрудник, один их ключевых. Умница, красавица, с кем угодно, о чём угодно может поговорить и договориться. Но говорить о себе – соскальзывает, как красная икра с бутерброда. Пока ещё не починили, нет ресурса смотреть в себя.
В обратную сторону тоже работает. Люди хотят, а система не может – так тоже бывает.
С компанией В мы, понятное дело, строим процесс управления работой. Там есть один очень умный, симпатичный сотрудник, тоже один из ключевых. Он очень про масштабирование. Ему бы иностранные проекты, замысловатые схемы и карт-бланш. И вроде всё дали, но система пока на таком уровне зрелости, в котором, пока все согласуешь, уже хочешь масштабироваться в другом месте. Мы развиваем систему так, чтобы такие люди умели реализовать в ней свой потенциал. А пока мы ее развиваем, чиним этому человеку желание выйти.
У людей та же песня, что и у компаний. Вычинил процесс, но не выходит каменный цветок.
Сплошь и рядом истории, когда сделал себе эталонное расписание, завел персональную канбан-систему, но с места особо не сдвинулся. Потому что задача такая – не двигаться с места. И ее уже не починишь внешней системой. Надо чинить свою внутреннюю.
Всегда одно и то же – есть то, как устроены процессы, а есть то, как устроены люди. Работать стоит в оба направления.
