В то время как свободное творчество может интуитивно казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений. Лидеры обычно ставят командам, занимающимся инновациями, два типа ограничений: бюджет и риск. Такие запреты часто ведут к непреднамеренным отрицательным последствиям, сводя инновации к испробованным и проверенным решениям и мешая радикальному переосмыслению проблемы. В результате команды с самого начала сталкиваются с препятствиями, не дающими возможность прийти к новым решениям.
Но необходимость срочно решать проблемы привела к тому, что традиционные ограничения, связанные с бюджетом и риском, заменили двумя другими, которые поддерживают истинные инновации:
1. ограничение по результату, например, «тест на антитела должен иметь такой-то уровень чувствительности». Или: «новый вентилятор должен иметь такую-то функциональность»;
и затем, в контексте нового заданного результата:
2. ограничение по времени, например, «нам нужен надежный тест ко второму кварталу». Или: «новая больница должна быть готова через неделю».
Ограничение по результату
Акцент на конечный результат определяет, что хорошее решение дает пользователям, плательщикам или инвесторам, а не процесс или правила, по которым оно должно быть получено. Есть три подхода, с помощью которых лидеры накладывают на результат эффективные ограничения.
Во-первых, организация может установить одно большое новое ограничение, которое вынуждает людей думать о проблеме фундаментально другим способом. Сделать протез ноги, который был бы на 90% дешевле существующих, — пример такого ограничения.
Конечно, проекты, где результат должен стать лучше в 10 раз, а не на 10%, не всегда будут успешными. Но даже если не все идеи взлетят, эти проекты станут источником совершенно новых наработок. И поскольку смелые, амбициозные цели создают среду, где идеи тоже должны быть смелыми и новыми, именно такие замыслы и возникают в ней.
Второй подход заключается в том, чтобы установить конфликтующие ограничения. В этом случае два или более на первый взгляд конфликтующих результата — которые, как кажется, невозможно обеспечить одновременно, — вынуждают фундаментальным образом переоценить область поиска решений.
Третий подход состоит в том, чтобы определить, что не разрешено. Этот подход особенно полезен, когда имеется множество возможных решений. Например, когда в MIT решали, как вернуть студентов в кампус во время пандемии осенью 2020 года, сначала университет действовал так, как будто бы были доступны все варианты. В результате дело продвигалось тяжело и медленно. Затем в MIT решили, что некоторые варианты неприемлемы — например, те, что помешают студентам последнего курса окончить университет в 2021 году. Так сразу стало ясно, кому из студентов будет отдан приоритет. Если эти люди находились в кампусе, стало понятно, сколько других не могут там находиться. Определив неприемлемый вариант, MIT сузил круг проблемы и создал более сфокусированный и, таким образом, более быстрый процесс.
Ограничение временны́х рамок
Вторым полезным ограничением является дедлайн. Люди ощущают течение времени гораздо более инстинктивно, чем расходование средств из бюджета. Главное — установить временные рамки для создания инновации, соответствующие желаемому результату. Такой подход контрастирует с распространенной привычкой связывать временные рамки с внутренним ритмом вашего бизнеса — например, ежегодным процессом планирования, бюджетным циклом и т. д. С другой стороны, «соответствующие» временные рамки означают достаточно длительный период, позволяющий добиться истинных инноваций (что зачастую требует резкого роста инвестиций), но достаточно короткий, чтобы люди ощущали необходимость срочно добиться результатов и как можно быстрее двигаться через множество петель обучения.
Как правильно установить временные рамки?
Первый вариант — установить общие временные рамки и затем структурировать их, поделив конечный результат на серию рабочих потоков. Например, временные рамки можно установить для этапа генерирования идей, когда команды исследуют проблему. Потратив определенное время на мозговой штурм и выбрав две лучшие идеи, лидеры устанавливают следующие временные рамки для следующего этапа работы.
Для организаций, а не для отдельных проектов, больше подходит другой подход, когда лидеры устанавливают крупные стратегические задачи на много лет вперед — например, добиться определенной доли рынка или коэффициента затрат — и разбивают их на квартальные этапы, что позволяет оценить прогресс.
Третий подход заключается в простом вопросе «чего мы можем добиться за неделю/месяц/год?» Например, эджайл-подходы часто сфокусированы на том, сколько новых свойств и элементов можно создать за указанный период, а не на том, чтобы потратить время и усилия на постановку микроцелей до начала работы.
Также вас может заинтересовать:
Полную версию статьи «Почему инновации должны начинаться с ограничений» вы можете прочитать на нашем сайте. Оформить подписку на журнал можно здесь.