#Morale #Advanced
Продолжая тему сверхурочной работы на складе послепродажного обслуживания автомобилей (о ней мы говорили вот здесь по тэгу #Cost), хочется рассказать об одном из побочных эффектов, который никак не учитывается математикой финансового блока, но на практике во многом влияет на мотивацию сотрудников (стимулируя их как минимум держаться за свое рабочее место, как максимум быть в числе лучших сотрудников по показателям работы). Этот эффект – восприятие переработок, как «подработки», «шабашки» или «халтуры». Возможность заработать больше за свои обычные обязанности (в совокупности с тем, что это добровольно) чаще всего здорово мотивирует операторов, подавляющее большинство которых рассматривают свою деятельность исключительно, как необходимость где-то добывать деньги.
За счет сверхурочной работы организация справляется с неравномерностью поставок и отгрузок без необходимости «содержать» лишних сотрудников или быстро привлекать их через агентства и с рынка (затрачивая при этом ресурсы на обучение, найм, снабжение средствами индивидуальной защиты и теряя на ошибках из-за недостаточной квалификации). За счет переработок сотрудники улучшают свой доход без необходимости получать какие-либо дополнительные навыки, могут относительно без последствий отказаться от неудобной смены, если на конкретную дату имеют личные планы, а также не получают никаких дополнительных рисков от наличия такой «подработки» ни в части налогов, ни в части недовольства основного работодателя, ни в части несоответствия ожиданий. Для всех сплошные плюсы? Не совсем.
Обратная сторона сверхурочной работы – снижение мотивации сотрудника выполнять те же самые операции в обычное время (то есть за меньшие деньги) особенно в тот момент, когда ситуация с объемами на складе стабилизируется, и потребность в сверхурочной работе исчезает. Сотрудники очень быстро привыкают к дополнительному доходу и начинают планировать свои расходы соответствующим образом (практика показывает, что это справедливо для абсолютно любых сотрудников, а вовсе не является особенностью работников склада). В тот момент, когда такой дополнительный доход пропадает, операторы воспринимают это, как лишение источника дохода и реагируют негативно (если даже рационально понимают необоснованность, все равно ощущают, как будто у них что-то отняли).
Следствие описанного выше эффекта – желание утраченный источник дохода восстановить. То есть сотрудники начинают искать возможности «помочь» работодателю снова ощутить потребность в организации сверхурочной работы. Инструментов у сменного персонала для этого множество (опоздания транспорта, задержки в приемке по причине ошибок поставщика, выход из строя оборудования и множество других). Так могут организовываться целые группы, часто возглавляемые начальниками смен или участков, которые начинают активно создавать для себя и своих сотрудников фронт для сверхурочной работы. И самое негативное последствие – агрессивное сопротивление таких групп любым изменениям складских технологий, оптимизации процессов, повышению прозрачности учета выполняемых операций и внедрению любых новшеств. Причина вполне очевидна – защита сотрудниками источника своего дохода. Этот механизм аналогично проявляется и в России, и в Англии, и в США, и в Аргентине... видимо, в любой стране, где живут и работают люди.
В своей практике я наблюдал интересное решение, когда вся работа складского комплекса была априори построена с учетом наличия регулярных переработок сменного персонала (то есть планирование персонала намеренно осуществлялось с высоким риском дефицита). Заработная плата сотрудников была занижена (при этом условия труда были достаточно комфортными: корпоративный транспорт, питание, очень щадящие цели по производительности, отсутствие существенных штрафов), но всегда имелась возможность работать сверхурочно, что позволяло работнику, в среднем, иметь медианный доход для этого региона РФ, если он был готов работать больше 40 часов в неделю. Текучесть персонала в этой организации была ниже средней по области. Существенные проблемы, которые испытывает такая система – периоды критически высокого невыхода сотрудников в моменты сезонной заболеваемости и периоды значительного или продолжительного всплеска спроса на продукцию со стороны рынка, поскольку резервов ресурсов при такой организации труда не остается совсем (как и механизмов их оперативно пополнить). Но это был логистический оператор, который работал на достаточно уникальных с точки зрения ответственности и обязательств договорных условиях, поэтому этот пример я привожу просто, как интересный (возможно, даже несколько курьезный), а вовсе не как лучшую практику.
Подводя итог, сверхурочная работа имеет интересный побочный эффект в виде мотивации. Его можно, и даже рационально использовать, но в очень ограниченном и строго контролируемом режиме (в статье, на которую сослался в начале, я говорил о необходимости включения показателя переработки в KPI площадки и установлении строго лимита на переработку с уровнями авторизации). Регулировать переработку также рационально через допуск к сверхурочной работе сотрудников, выполняющих персональные KPI (производительность, количество ошибок, процент невыхода).