За 17 лет управленческой карьеры, включая последние годы как исследователь, я наблюдал примеры, когда сотрудники, имеющие хороший оклад, насыщенную систему почти 100% гарантированных бонусов, корпоративный автомобиль, ДМС и ворох плюшек поменьше, шли на работу как на каторгу. И в то же самое время видел горящие глаза и ненасытную жажду сделок у тех, чей доход состоял только из премиального вознаграждения.
Почему одни, которым компания оплачивала всё вплоть до обедов, напоминали сдутые матрасы, а другие, у которых не было даже компенсации мобильной связи, были полны жизни и желания достижения цели?
Мотивация персонала - сакральное словосочетание в управлении.
Ее разрабатывают, когда запускают отделы продаж.
С ней «работают», когда ставят планы.
Ее «обвиняют» одной из первых в неэффективности, когда продажи недостаточно хороши.
Это и желаемая морковка для сотрудников, делающая из тюленей, обожравшихся мойвы, стремительных буйволов, сносящих конкурентов на своем пути.
Это и остро заточенный металлический латинский stimulus, ускоряющий этих самых быков. И понятие «стимул» введено и раскрыто в социальной психологии - от Фрейда до аверсивных (избегающих) реакций.
Это и непрямые бонусы - обучения за счет компании, корпоративный авто, ДМС, подарки на личные и гендерные праздники, пресловутые кофе с печеньками, уже упомянутое питание, - которые из статьи бюджета ФОТ (фонд оплаты труда) перенесены в соответствующие корпоративные траты.
Это и немонитарные ценности - личностное развитие сотрудников, интересный продукт, статусные клиенты, уровень решаемых задач, полномочия, масштаб корпоративных мероприятий.
К мотивации относят и корпоративную культуру, которая определяет сферы от дресс-кода заканчивая взаимоотношениями в коллективе, категорию и локацию офиса (офис с панорамными окнами в пол на 40-м этаже в одной из башен Москва-сити подразумевает преимущество перед помещением с безликим числовым номером в административном здании бывшего завода в каком-нибудь Кривоколенном переулке, где одно окно-бойница да и то с видом на контейнер ТБО), гибкий график работы.
Зачастую существующий портфель мотивационных инструментов сводится к оценке конкурентоспособности компании на рынке труда в сравнение с предложениями других работодателей, превращаясь в тюнинг в Саратовском зоопарке.
Кто является объектом мотивации?
Сотрудник. Некто Василий.
А у Василия, на его личном условном графике, две кривые - желание что-то делать и желание получить за это вознаграждение, которые рано или поздно пересекаются в определенной точке, после которой размер и насыщенность мотивации перестает играть движущую роль.
Далее только стремление не делать больше. Протокол безопасности. Включается режим энергосбережения. И пляски с варганом в устах шефа про то, как «все континенты рукоплещут труженикам большого балета» в лучшем случае остаются без внимания.
Энергосбережение проявляется как сопротивление, которое в свою очередь находит отражение в неудовлетворенности сотрудника всем - от компании до действий непосредственного руководителя.
Вся энергия Василия будет перенаправлена с функционала на подтверждение его «правоты».
Поэтому попытка решить вопрос мотивации денежными вливаниями ограничена «потолком» бюджета, а дофамин, один из нейромедиаторов нервной системы подкрепления (или вознаграждения), один из «гормонов счастья», возникающий в результате получения финансовой инъекции на банковскую карту «пятого» и «двадцатого», имеет ограниченное действие. Любая доза потребует увеличения.
То есть система мотивации упирается в уровень осознанности сотрудника. И если мотивация линейна - делаешь то-то, получаешь то-то, - то осознанность иррациональна. И степень осознанности у всех людей разная и зависит от массы факторов за пределами влияния компании и руководителя. Она, как правило, сформирована до момента прихода в компанию. Свой вклад внесли и генетика, и воспитание, и предыдущий опыт, и окружение.
И вот в результате возникают массовые обесценивающие заявления от руководителей «мотивация не работает» и из стана сотрудников - «мне мало платят».
Единого подхода в мотивации, как и единой теории управления, не существует. Вопрос комплексный, простого решения нет. И приведение его только к финансовой составляющей не просто однобоко, но и опасно.
Поэтому при формировании системы мотивации я бы рекомендовал увязывать в единый комплекс такие блоки как:
- Целевой конечный продукт (ЦКП) и миссия. Понимание вашей ценности на рынке.
- Финансовые возможности и бюджет. Адекватность в оценке своих возможностей позволит избежать разочарований.
- Управление. Повышение качества менеджмента на всех уровнях по основным технологиям планирования, делегирования, контроля и лидерства.
- Корпоративная культура. Внутренний ресурс вовлеченности сотрудников, их причастности, который теряет значение, если не связан с ЦКП, реальностью или покрыт нафталином «сами не знаем зачем». Принятие и соблюдение принципов КК, включая высшее руководство.
- Желаемый портрет вашего сотрудника и система подбора персонала. От осинки не родятся апельсинки, а ждать результата от людей к нему неспособных можно с самой передовой и насыщенной бенефитами системой мотивации - ждали обозу, да дождались навозу.
- Личностное развитие сотрудников. Ответственность за свою жизнь - личное дело каждого. При этом повышать уровень осознанности сотрудников возможно только с теми, кто в этом заинтересован.
- Система грейдов. Выстраивать систему можно с погружением в индивидуальное качество сотрудника, учитывая его квалификацию.
- Регулярная оценка рынка труда. Не бывает «нет людей», бывает, что компания неконкурентоспособна как работодатель.
- Внутренний университет. В моменты неизвестности, особенно в условиях турбулентности, сотрудники действуют не в рамках ваших ожиданий, а исходя из своей степени подготовки. Изучаемые и тренируемые дисциплины касаются широкого спектра навыков от переговоров до эмоционального интеллекта.
Каждая компания, отдел, руководитель вкладывают свое видение в понятие мотивации, как начинку в конфеты ассорти.
Неизменна только одна составляющая - мотивация персонала напрямую зависит от состояния руководителя, его готовности к изменениям и стремлению выстраивать систему.