Когда в компании появляется должность технического директора, это значит, что она либо доросла до понимания необходимости некоторого стратегического управления, либо «важному» человеку нужно было обеспечить солидную руководящую должность. Второй случай нам не интересен, а вот про первый стоит поговорить подробнее.
Неопределенность
Начать следует с того, что эта должность наиболее неопределенна среди всей иерархии управления компании. Эта неопределенность играет плохую службу, рождая монстра, который в компании отвечает за все, что связано с техникой. Естественно, это не может привести ни к чему хорошему.
Осознание
Если компания предоставляет потребителю уникальный результат, то для его создания внутри себя она реализует проект. На первом этапе, когда проект один или их несколько, исполнители и под чутким руководством собственника (собственников) бизнеса трудятся над реализацией результата.
Любой проект требует руководства и так или иначе, но он получает своего отдельного руководителя. Ну или проект становится убыточным и приносит компании финансовые потери. Если разросшимся проектом совместно и равнозначно занимаются три отдела, например, технический, коммерческий и исполнительный (логистика, контроль) — это потенциальные проблемы в координации и в достижении требуемого результата.
У каждой отрасли есть своя специфика.
Перед руководителем инжинирингового проекта (проекта, который для реализации требует инженерных знаний) возникают множество задач. Ему оказывается нужно разбираться и в технике, и в управлении проектами, и в финансовом учете, а еще постоянно отслеживать изменения в политике компании. Уже только это способствует тому, что «хороший» руководитель — это уникальный специалист, которого сложно найти, привлечь, а потом удержать.
Что значит отслеживать изменения в политике компании? Вот имеется разное понимание цели у коммерческого директора и, например, исполнительного. Одному важно удержать заказчика, другому — не уйти в минус по показателям проекта. И в какой-то момент первая цель для компании симпатична, поддерживается большинством голосов учредителей. Даже, если придется немножко вложиться из других источников, важно удовлетворить заказчика, даже вне рамок договорных обязательств. Тем более он обещает такие «жирные» проекты, если этот будет выполнен. Но вот случается очередная проблема, требующая финансовых вливаний. Приходят к исполнительному, а он им классике: денег нет. Но вы держитесь, коммерческий ведь нам обещал кучу «жирных» проектов. И вроде бы все с ним согласны, но «ключевой» проект-то затягивается, потребляет деньги. Да и бросить его по расчетам уже дороже, чем закончить. Что же он не заканчивается-то? Апофеозом тут, конечно, будет ситуация, когда заказчик проблемного проекта в лучшем случае скажет: спасибо, вы мне очень помогли, было приятно с вами работать, но по всем остальным работам у меня есть предложения в пять раз дешевле.
То есть уже на лицо необходимость в ответственном, владельце риска, который сможет оценить текущую ситуацию и заявить руководителям, что все, проект пора останавливать или переходить работать по нему строго по договору, он в перспективе становится убыточным.
В связи с недостатком кадров в компаниях на должность ответственного руководителя часто назначают того, кто есть. Обычно генеральный директор или главный инженер — они же и руководители всех проектов компании. Если проектов не много, они не очень крупные, это как-то работает. Через нервы и боль. Как только проекты или их содержание разрастаются потребность в отдельном специалисте превращается в непреодолимую.
Ответственный (администратор) — это только первый шаг к полноценному руководителю проекта. Он может контролировать сроки, затраты, постепенно погружается в суть продукта. Становится активным участником взаимодействий между внутренними подразделениями и внешними стейкхолдерами. Если у него не сдадут нервы, если его не уволят за фактические или мнимые прегрешения, ему обеспечат крепкий тыл за счет квалифицированных тематических специалистов, он имеет шанс стать полноценным менеджером (руководителем) проекта в данной компании.
Проекты кое-как идут. Но нарастают проблемы координации между ними, повторяющиеся ошибки. Проявляется субъективный фактор отдельного менеджера, на которого завязан полностью весь проект, и никто в нем, кроме него, уже разобраться не способен. Снова начинает страдать финансовый результат компании. После получения по глупейшему поводу очередных штрафных санкций, наконец, приходит понимание, что над всем этим вертепом нужен свой руководитель уровня директора.
Технический директор
Обычно ему ставят задачу организовать работу подразделений, обеспечить «нормальный» выпуск продукта компании. Для этого ему дают в подчинение весь инженерно-технический персонал, подчиняют непосредственно директору или даже совету директоров. Ну а что технический директор должен сделать конкретно, как преодолевать сопротивление уютного для сотрудников хаоса — это вопрос его квалификации.
Некоторые начинают хвататься за все и их быстро увольняют. Некоторые не получают достаточной поддержки — и также быстро выбывают из игры или становятся паркетными генералами. Но предположим, что со всем этим трудностей не возникает.
Технический директор должен четко понимать, что его одного не хватит на ручное управление каждым сотрудником, каждым процессом. Ему надо строить систему, делегировать, контролировать критичные отклонения и подключаться только в случае серьезных угроз. Необходимо досконально разобраться в том, как создает продукт его компания, на что он вообще способен повлиять, за какой параметр несут ответственность назначенные сотрудники.
И он должен для себя определить цель всей своей деятельности в компании. После некоторых размышлений, я сформулировал для себя три основные стратегические цели:
1) содержание Продуктов компании (результатов всех проектов, продуктов, работ и услуг) должно быть определено;
2) при создании Продуктов их себестоимость не должна превышать то, что заложено в коммерческих расчетах;
3) технология создания Продуктов должна быть не хуже, чем у ближайших конкурентов.
Основная цель любой организации — это получение прибыли. Прибыль получается путем создания и реализации уникальных и востребованных потребителями Продуктов. С точки зрения производства Продукта для достижения цели организации: технические требования к нему должны быть однозначно определены, его себестоимость должна быть не выше, чем у прямых конкурентов (желательно ниже) и на весь срок производства не превышать заложенных в бюджет величин.
Теперь можно с точки зрения сформулированных целей рассматривать конкретные формы деятельности.
Типовые должностные инструкции
В типовых должностных инструкциях технического директора указывается, что он отвечает за технологию производства продукта, освоение новых технологий его производства, техническое оснащение производства, техническую политику компании. Отвечает — значит ставит задачи, контролирует их выполнение, принимает решения в случае возникновения соответствующих запросов. Указывается, что технический директор находится на стыке интересов бизнеса и интересов команды инженеров.
Далее вписывают множество обязанностей без указания целей. Давайте рассмотрим, что пишут, с чем можно согласиться, а с чем нет.
1) Подбор и развитие персонала.
Этим приходилось заниматься, конечно. Процесс подбора занимает огромное количество времени, а при наличии требований к вакансии может выполняться отделом кадров или отделом персонала. При отсутствии руководителей отделов, групп технический директор должен принимать участие в конечных собеседованиях с успешными кандидатами. Развитие персонала — в какой-то степени. Если для работы нужен эпизодически специалист с уникальными навыками, то экономически целесообразно отправить на обучение уже имеющегося сотрудника. Кроме того, все сотрудники должны быть обеспечены методическими материалами для выполнения своих функций с учетом опыта компании. А вот, что технически директор должен делать — планировать потребности в людях для реализации текущих и будущих проектов.
2) Формирование технических заданий.
Формировать технические задания должны руководители проектов. Для достижения своих целей технический директор осуществляет проверку и утверждает технические задания.
3) Технические переговоры с заказчиками.
Да, с целью получить определенность по содержанию Продуктов.
4) Распределение работ и ресурсов между подчиненными.
Да. Это позволяет управлять себестоимостью Продуктов.
5) Определение списка ресурсов для реализации проектов.
Совместно с руководителем проекта. При этом все, что касается непосредственно реализации технического задания — это ответственность руководителя проекта, а все, что касается рисков и их учета в стоимости — ответственность технического директора.
6) Обеспечение подходящих для сотрудника условий.
Это не задача технического директора.
7) Созданием стратегий развития отдельных продуктов или всей компании.
Развития производства продуктов — да, остальное работа отдела маркетинга.
8) Контролем выполнения задач.
Без этого руководителю никуда.
9) Мотивированием сотрудников.
Разработка системы мотивации — это общая политика компании. Но в рамках этой политики технический директор безусловно должен выделять старания своих сотрудников и добиваться их поощрения.
10) Составлением отчетности.
Да, в рамках своей деятельности.
11) Анализом проблем, возникающих при реализации проектов и поиском решений.
Да, с точки зрения обозначенных целей — одна из важнейших составляющих в работе технического директора.
12) Обеспечением работоспособности техники и инструментов.
Служба эксплуатации, служба главного инженера. Технический директор к этому отношения не имеет.
13) Промышленная безопасность и охрана труда.
Нет. Этим должна заниматься выделенная служба или инженер по охране труда.
Должность технического директора — это тоже проект в области управления. Но это проект развития. Наличие штатной единицы приносит прибыль тем, что уберегает компанию от потерь значительно больших, чем заработная плата управленца.
Стратегическое управление и проектный офис
В своде знаний по управлению проектами PMBOK есть понятие проектного офиса, задачей которого наводить и поддерживать порядок в управлении проектами. Если вдуматься, то руководитель такого проектного офиса — это и есть технический директор. Давайте посмотрим, какие задачи стоят перед этой структурой.
1) Управление ресурсами и их распределение.
2) Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями.
3) Обучение и аттестация руководителей проектов и других участников проектов практикам проектного управления.
3) Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей.
4) Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии;
5) Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента.
6) Экспертная поддержка руководителей проектов.
7) Приоритезация проектов.
8) Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями.
9) Ведение базы извлеченных уроках, помощь в управлении рисками, т.е. управление знаниями организации в области проектного управления.
10) Разработка шаблонов проектной документации.
11) Аудит идущих проектов.
12) Развитие методологии, изучение новых и лучших практик.
Заключение
Увы, если вернуться в текущую суровую реальность малого бизнеса, то технический директор тут занимается всем. И разница только в том уровне, на каком он это делает. С полным пониманием всех процессов внутри компании и за ее пределами или без понимания.