Илья Григорьян, Директор по продукту и сообществам, Deep Mind Consulting
В структуре крупных компаний отделы, занимающиеся IT-проектами, продуктами и их сопровождением, представляют из себя целые подразделения (дивизионы, департаменты) со множеством команд внутри, сгруппированных по направлениям. Между командами разработки, которые находятся в такой структуре, ответственность четко ограничена и сильно распределена: команда может отвечать за часть бизнес-процесса, продуктовый сценарий в конкретном канале (например, приложении или контактном центре) или нести ответственность за инфраструктуру.
Безусловно, такой подход имеет явные преимущества с точки зрения стратегии компании: заменимость команд и их участников, управление рисками и специализация команд. При этом данный подход имеет и ограничения: при узкой зоне ответственности команды, особенно по сравнению с командами малых и средних компаний, её влияние на ключевые бизнес-результаты может отсутствовать или является затруднительным для определения.
Следствиями, или эффектами 2-го порядка, низкой ответственности команд является то, что команды имеют меньше самостоятельности в принятии решений, а их участники демотивированы: команда не может оценить степень влияния собственной работы — создаваемых инкрементов в разработке, на результаты компании.
Более того, участники продуктовых и проектных команд постоянно принимают решения: что делать дальше и как именно это делать. Низкий уровень ответственности приводит к некоему сужению, замыливанию внимания: если зона ответственности небольшая, то решения будут также приниматься только с оценкой этой небольшой зоны ответственности, не принимая во внимания остальной контекст. В данном случае команда не замотивирована смотреть за рамки ответственности: слишком сложно переключаться между контекстами или это в принципе бессмысленно, ведь команде не очевидно как именно повлиять на что-то за пределами своей зоны ответственности.
Демотивация команд, снижающая производительность и лояльность сотрудников, обуславливается тем, что участникам команды неочевиден эффект от их работы: каким образом то, что они делают каждый день помогает развитию компании, ее финансовым успехам или удовлетворению клиентов.
Описываемая проблема снижения результативности продуктовых команд в крупных компаниях с распределенной структурой и «далекими» показателями измерения успеха, стоит и перед участниками команд, и перед руководством компании.
Одним из вариантов решения проблемы является процесс годового планирования.
Данный подход определенно имеет ряд преимуществ: вовлекает в целеполагание заинтересованных лиц и развивает культуру исполнительности в компании. С другой стороны, низкая частота процесса целеполагания приводит к слабой вовлеченности команд и поверхностному пониманию направления, которое выбирает бизнес.
Альтернативным решением по отношению к участию в годовом планировании является использование инструмента «иерархия метрик».
Иерархия метрик — инструмент декомпозиции ключевых (высокоуровневых) измерителей успеха организации (KPI) до низкоуровневых, которые их определяют.
Например, высокоуровневыми метриками являются...
Полную версию статьи Ильи Григорьяна читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/3-4-2022/