Резкое сокращение горизонта планирования серьезно повышает нагрузку на собственников бизнеса и эмоциональное напряжение. Как их снизить, и при этом продолжать хоть что-то планировать и работать в текущих условиях? Комментируют руководитель экспертного сообщества «Страктика» Анна Киреева и коуч Наталия Харитон:
«Первое, что стоит сделать, это понять, какие процессы действительно нельзя спланировать и они относятся к высокой степени неопределенности, а какие все-таки планировать можно. Да, на многое мы повлиять не можем, но под воздействием стресса уровень неопределенности сильно преувеличивается. Модель Cynefin предлагает пять основных контекстов принятия решений, пять условий среды, в которых может находиться система:
☑️Простая упорядоченная среда
☑️Сложная упорядоченная среда
☑️Запутанная среда
☑️Хаотичная среда
☑️Беспорядочная среда
У вас есть система – ваша компания. Но разные ее подсистемы (например, подразделения, отделы) могут относиться к разным типам среды. Когда вы распишите, что под какой тип попадает, то поймете, что в состоянии хаоса далеко не все, и на отдельных участках работу можно планировать, причем достаточно долгосрочно.
Во-вторых, в любом случае нужно иметь долгосрочную цель – на год. Да, обстоятельства могут внести в нее коррективы, но вы должны понимать, куда вы хотели бы прийти. Эту общую годовую цель нужно донести сотрудникам. Иначе они не понимают, что и для чего делают, им кажется, что каждый день появляются новые непонятные задачи, это ухудшает качество работы, нервное напряжение. Для этого можно в начале года провести стратегическую сессию или просто общую встречу с сотрудниками.
В-третьих, не бойтесь больше делегировать. Да, из-за сокращения сроков планирования объективно становится больше работы, процессы приходится быстро перестраивать, реагировать на обстоятельства. И многим руководителям кажется, что это могут сделать только лично они. Но даже в этих условиях часть работы становится постоянной, повторяющейся. Как только она стала такой, ее можно передавать сотруднику и расставлять точки контроля. Иначе вы погрязнете в операционке и никакой стратегии у вас действительно не будет – просто некогда будет над ней думать. Еще очень хорошая практика – ежемесячные встречи с пулом ключевых сотрудников, когда они предлагают решение возникающих проблем. Это не только может снизить нагрузку на руководителя, но и мотивирует самих сотрудников, они лучше тогда понимают ситуацию в компании, понимают, что есть сложности, но они под контролем и решаемы.
В-четвертых, введите в свою жизнь, а затем и в жизнь компании ритуалы. Причем внесите их в расписание и максимально старайтесь их соблюдать. Такие ритуалы становятся опорными точками для определенности. Да, вокруг может быть хаос и много непредсказуемого, но они вносят определенную упорядоченность в вашу жизнь и за счет этого помогают сохранять спокойствие, дисциплинируют. Например, это может быть йога 2 раза в неделю, бассейн по выходным, прогулка с собакой в строго определенное время, подведение итогов дня и так далее. Такие же ритуалы могут быть и в работе компании – планерка в одно и то же время, ежемесячное подведение итогов и т. д.».