Каждую неделю в ходе HR-консультаций, когда я консультирую руководителей высшего звена по вопросам, связанным с людьми, кто-то неизменно рассказывает мне о коллеге или сотруднике, который делает что-то, что выводит его из себя. И я спрашиваю: "Вы поговорили с ними об этом? Чаще всего они отвечают: "Пока нет, или нет, и, наверное, не буду". И тогда я спрашиваю: "Почему?". Наиболее частые ответы сводятся к следующему: "Это не принесет никакой пользы", или "Это больше хлопот, чем пользы", или "Риск того, что все пойдет наперекосяк, хуже, чем пустить все на самотек".
Еще больше интересного и полезного в нашем HR-блоге! Рассказываем как получить работу в IT и стать IT рекрутером https://t.me/itanddigital
Соглашусь, очень неприятно разговаривать с другим человеком о том, что он сделал что-то, что является проблемой для вас. И иногда нам действительно приходится оценивать риск/вознаграждение, что может закончиться тем, что мы не будем предпринимать никаких прямых действий... до поры до времени. Но если вы пришли к выводу, что необходимо и важно сделать что-то напористое, вы можете предпринять несколько шагов, чтобы повысить вероятность того, что разговор будет конструктивным.
План действий, чтобы снизить раздражение
Давайте обсудим шаги, которые важно предпринять при общении с коллегой.
Начните с себя
Приведите себя в порядок, предположив, что другой человек не пытается сознательно вывести вас из себя. Большинство людей не просыпаются с мыслью: "Как я могу сегодня досадить своим коллегам?". Есть несколько нарциссов и социопатов, которые просыпаются с мыслью о том, как взять верх, но в большинстве своем большинство людей (99% - мое ненаучное предположение) идут на работу, желая просто хорошо выполнить свою работу. Мы называем это: "принятие позитивного намерения". Предполагая позитивное намерение, вы с большей вероятностью будете слушать хорошо и отвечать более продуктивно, потому что вы не будете ожидать или предполагать худшего. Вы будете менее эмоционально напряжены и, следовательно, менее склонны переходить в атаку.
Подумайте о том, что вы хотите обсудить (проблема), и запишите это. Опишите поведение, которое вас раздражает, и влияние, которое оно оказывает на вас или окружающих.
Придерживайтесь наблюдаемых фактов.
Не пытайтесь психоанализировать человека. Не пытайтесь представить какое-либо подобие: "Я думаю, что ты делаешь А из-за Б". Никто не хочет слушать ваши попытки читать мысли или быть психологом-любителем. Это самый быстрый способ свернуть разговор. Просто придерживайтесь наблюдаемых фактов.
Затем, когда вы изложите эти факты в письменном виде, вы сможете ссылаться на них во время разговора (в стрессовой ситуации мы забываем). Договоритесь с собеседником о встрече, чтобы он мог уделить вам необходимое время и внимание. Не навязывайте это кому-то. Попросите его: "Могу ли я договориться с вами о времени, чтобы обсудить беспокоящий меня вопрос, который я надеюсь решить? Вы хотите, чтобы они были психологически/эмоционально готовы слушать.
Протяните оливковую ветвь и дайте человеку немного пространства для маневра чтобы сохранить лицо.
Когда вы встретитесь с ним, начните с добра. Скажите что-то вроде: "Между нами возникли некоторые проблемы, которые меня беспокоят, но о которых вы, вероятно, не знаете, и я уверен, что вы не собирались этого делать. Я хочу обсудить это с тобой, потому что считаю важным прояснить ситуацию и решить ее, чтобы мы могли лучше работать вместе".
Затем изложите суть проблемы в виде "постановки задачи", а не обвинения. Скажите что-то вроде: "За последние пару недель Х произошло 3 случая. (Опишите фактическое событие/поведение, не предлагая никаких попыток его осмыслить). Я не знаю, почему это происходит, но мне стало трудно делать Y. Есть ли у тебя какие-нибудь мысли по этому поводу, которые мы могли бы обсудить, чтобы понять, сможем ли мы вернуться на правильный путь?".
Затем дайте человеку ответить, не перебивая и не вступая в дискуссию. Задавайте только уточняющие вопросы. Не дискутируйте и не спорьте. Затем суммируйте свое понимание сказанного и спросите: "Правильно ли я понял / поняла?". Если они ответят "да", переходите к шагу 9, если ответят "нет", спросите. "Где я неправильно понял?" Продолжайте это до тех пор, пока они не скажут: "Да, вы поняли меня точно".
Понять и выслушать. Метод Айкидо
Затем скажите что-то вроде: "Я могу понять с вашей точки зрения, почему вы видите вещи именно так. Вы готовы выслушать мою точку зрения на это?". Вы делаете это для того, чтобы создать открытость с их стороны и выслушать вашу точку зрения. Звучит упрощенно, но когда кто-то говорит: "Да, я готов выслушать вашу точку зрения". Они будут гораздо более открыты для того, чтобы выслушать и попытаться найти решение, чем если бы вы просто сказали им, что вы чувствуете. И даже если вы признаете их точку зрения, это не значит, что вы с ней согласны. Но вы уменьшите сопротивление выслушать вашу точку зрения, когда они почувствуют, что вы полностью выслушали их точку зрения. Это называют подходом Айкидо (боевое искусство) к решению межличностных проблем. Вы не нападаете, а позволяете другому наступать на вас, отступая в сторону и не оказывая сопротивления, позволяя ему пройти мимо вас.
Как только вы изложите свою часть уравнения, вы, надеюсь, сможете сказать что-то вроде: "Можем ли мы собрать наши головы вместе и придумать, как сделать так, чтобы в будущем это работало лучше?".
Благодарность наше все !
Когда вы закончите, не забудьте поблагодарить человека за то, что он готов работать с вами над этим. Всегда полезно поощрять конструктивное поведение.
Вероятность того, что если вы дойдете до последнего шага... вы сможете внести некоторые корректирующие изменения, с которыми вы оба согласны. Затем обязательно выполните свою часть сделки и держите пальцы крестиком, чтобы они тоже ее выполнили. В противном случае в следующий раз вам придется делать это снова, но с еще большим напором. И если вы попробуете сделать это с кем-то пару раз, а он продолжит уклоняться от ответа, когда вы донесете это до своего начальника, вы можете честно сказать, что пытались решить проблему самостоятельно. Ни один начальник не хочет быть втянутым в разрешение конфликта, если враждующие стороны сначала не попытались разрешить его самостоятельно. Как однажды сказал один из моих клиентов - генеральных директоров двум враждующим руководителям: "Я плачу вам слишком много, чтобы быть вашим арбитром. Придумайте, как лучше работать вместе, или вы будете искать другую работу".
Карьерный блог про поиск работы и IT рекрутинг https://t.me/itanddigital
