Заключительная часть об истории компании DMC. В предыдущих сериях статьях:
Но перед тем как вернуться к истории компании DMC, необходимо хотя бы поверхностно рассказать про кризисы, с которыми сталкивался мир после войны.
В послевоенный период экономические кризисы случались с регулярностью 2 раза в десятилетие. Наиболее глубокими и охватившими большое количество стран были экономические кризисы:
- 1974-1975 годов: он охватил практически все развитые страны Запада и Японию. Кризис привел к стагнации традиционных отраслей хозяйства данных стран, к нарушениям в кредитно-финансовой сфере, к резкому падению темпов роста.
- 1980-1982 годов: является самым продолжительным кризисом, он длился 3 года. Кризис проходил двумя волнами: сначала охватил Великобританию и Францию, а затем США и другие развитие страны.
Отличительной чертой послевоенного экономического подъема было дешевое топливо, главным образом за счет нефти Ближнего Востока.
Перелом наступил в 1973 году, когда картель стран-производителей нефти ОПЕК, созданный в 1960 году взял под свой контроль цены на нефть и увеличил их в 4 раза, а затем 12 раз повышал их до 1980 года, так с 2 долларов цена за баррель (159 литров) поднялась до 35 долларов.
В историю это вошло как нефтяной кризис 1973 года
Вслед за нефтяным кризисом наступает выше упомянутый экономический 74-75гг: резкий рост цен на сырье, резкое падение внутреннего спроса, усиление конкуренции за счет снижения курса доллара, увеличение заработной платы рабочих на 22% в текстильной промышленности в период с октября 1973 по 1974 год.
В 1975 году, через два года после нефтяного кризиса, DMC в полной мере страдает от экономического кризиса и теряет деньги:
- 1974 год: прибыль - 38 млн франков, сотрудников - 26 961 человек;
- 1975: убыток - 34 млн франков, сотрудников - 25 650 человек;
- 1976: убыток - 16 млн франков, сотрудников - 22 681 человек;
- 1977: убыток - 36,3 млн франков, сотрудников - 21 375 человек;
- 1978: убыток - 14,8 млн франков, сотрудников - 20 799 чел.
За шесть лет компания закрывает или продает 50 заводов и сокращает 10 000 рабочих мест.
По цифрам выше 10 000 не выходит, возможно в статистике фигурируют сотрудники дочерних организаций.
В 1979 году DMC возвращается к прибыли, но улучшение краткосрочное. 1981 снова становится черным годом. Компания находится на грани банкротства:
- 1979: про прибыль информацию не нашла, сотрудников - 22 269 человек;
- 1980: прибыль - 64 млн евро, сотрудников - 21 318 человек;
- 1981: убыток - 73 млн франков, сотрудников 19 123 человек.
Для выхода из кризиса согласовывается план реструктуризации с Министерством финансов и 14 банками. Взамен они требуют нанять 53-летнего Жюльена Шарлье(Julien Charlier), генерального директора бельгийской сталелитейной группы Cockerill, «человека из стали». В ноябре 1981 он назначен генеральным директором.
Проведя радикальную реорганизацию, включая сокращение штата компании более чем на 35%, возобновление прямого контроля над производством нитей и реструктуризацию дочерних компаний вокруг их различных текстильных специальностей, Шарлье удается вернуть компании прибыльность к 1983 году:
- 1982: убыток - 19 млн франков, сотрудников 15 970 человек;
- 1983: прибыль - 34 млн франков, сотрудников 14 521 человек.
Однако Шарлье не только стабилизирует прибыль DMC, но и начинает агрессивную программу расширения компании во второй половине десятилетия за счет приобретения различных компаний для выхода на новые рынки.
В 1990 году эти действия приносят свои плоды. Компания достигает оборота в 10 миллиардов франков (с чистой прибылью почти 300 млн франков) и насчитывает около 15 000 сотрудников по всему миру.
Однако к концу десятилетия продажи компании падают почти наполовину, и в какой-то момент ее чистые убытки приближаются к 600 млн франков. Ряд факторов приводят компанию к новому кризису:
- Амбициозная программа расширения компании привела ее к слишком многим направлениям, и особенно за пределами ее основных продуктов из печатного текстиля и швейных ниток.
- Продажи компании также пострадали от давней зависимости DMC от европейского рынка - в то время как большая часть продаж компании поступала от экспорта, но 70% доходов компания получала в Европе. А на протяжении большей части 1990-х годов Европа переживала длительный экономический кризис, особенно серьезный во Франции и воссоединенной Германии.
- Ассортимент тканей с принтом вышел из моды. DMC, страдающая от борьбы руководства и конкуренции между дочерними компаниями, наблюдала, как ее продажи тканей подорвились.
- Не менее важным чрезмерный акцент компании на размещение производств в Европе, в то время, когда многие компании переносили свои фабрики в более дешевые производственные центры в Азии и другие развивающие регионы.
К 1994 году объем продаж компании падет до 7,9 млрд франков, а чистый убыток составляет 148 млн франков.
Очередная реорганизация компании немного улучшает ее положение: после продажи ряда дочерних компаний, ухода с нескольких рынков, включая производство застежек-молний, и перегруппировки других операций, в 1995 году компания, несмотря на продолжающийся спад продаж до 7,1 млрд франков, удается выжить. Прибыль составляет всего 3 млн франков.
Шарлье, который продолжает курировать компанию с должности президента совета директоров, назначает Жака Бубаля руководителем компании. Тем временем состояние DMC продолжает падать.
DMC во главе с Жаком Бубаля проводит еще одну реструктуризацию, сосредоточив свою деятельность на четырех основных направлениях, включая ткани для одежды и швейные нитки, а также отделку и ткани для домашнего декора. Компания также предпринимает шаги по перемещению основной части своего производства на рынки Азии, Африки и Восточной Европы, чтобы воспользоваться более низкими затратами на заработную плату, сохранив при этом только операции с высокой добавленной стоимостью в Западной Европе.
Многообещающей для компании становится созданная сеть магазинов Loisirs et Creation. Запущенная в 1995 году розничная сеть отличалась особым вниманием к ремесленным изделиям — концепция, которая долгое время имела успех в Соединенных Штатах, но была новой для Европы. Первоначальный успех сети был достаточно обнадеживающим. Так к 1998 году компания открыла десять французских магазинов с планами довести их до 30 по всей Франции, а потом распространиться по всей Европе. В дополнение к концепции Loisirs et Creation, DMC также представила сеть бутиков Hobbyland в магазинах, предлагающих более ограниченный выбор товаров и наборов для рукоделия.
Под руководством Жака Бубаля и его правой руки Доминика Пуаля реструктуризация продолжается. К 2008 году в компании работает всего около 800 человек. Помимо магазинов, группа сохранила только производство бархата (SAIC Velcorex) и ниток для вышивания (DMC).
Накопление стратегических ошибок группы приводит к горькому провалу с обязательствами в размере около 100 млн евро, кульминацией которого стало прекращение платежей в мае 2008 года.
Консультационная компания Bernard Krief Consulting (возглавляемая Луи Петье, а теперь и Krief Group) в рамках плана продажи принимает деятельность SAIC Velcorex в августе 2008 года (которая будет ликвидирована в марте 2010 г.) и деятельность по производству ниток для вышивания в декабре 2008 года. Bernard Krief Consulting назначает президентом новой DMC SAS бывшего менеджера Доминика Пуала, которому продает капитал в 2009 году в нарушение закона.
18 февраля 2009 года Коммерческий суд Парижа объявляет о ликвидации старой компании. Акции DMC исключаются из Euronext.
Euronext - панъевропейская фондовая биржа.
Конец.
Не совсем…
В 2011 году план продажи ниток для вышивания оспаривается в связи с подачей иска о мошенничестве в судебном решении от декабря 2008 года.
В июне 2016 года британский инвестиционный фонд BlueGem Capital Partners объявляет о намерении купить 100% капитала DMC.
BlueGem формирует DMC Group в августе 2016 года в качестве платформы для консолидации своих брендов рукоделия, начиная с приобретения DMC и WATG. Выкуп был совершен в сентябре 2016 года.
BlueGem определила DMC как нелюбимую и недостаточно управляемую компанию с сильным наследием бренда, высококачественными продуктами и неиспользованным потенциалом роста и запустила программу интенсивного обновления всего портфеля.
В 2017 году BlueGem приобретает Sildar и открывает головной офис в Лондоне, что укрепляет позиции DMC Group как европейского лидера в области рукоделия. Также в 2017 году DMC меняет свой логотип - немного изменяется голова лошади, под наименованием добавляется дата основания:
В 2018 году объем продаж компании составляет более 90 миллионов евро в более чем 100 странах.
В феврале 2019 году компания DMC приобретена британским инвестиционным фондом Lion Capital.
Сегодня DMC, компания из Мюлуза, представляет собой международную группу, осуществляющую экспорт в более чем 60 стран на 5 континентах. 70% нашего оборота производится на заводе в Мюлузе. Его основным бизнесом остается производство пряжи для потребителей и текстильной промышленности.
Во все времена превосходное качество продукции, удовлетворенность клиентов, социальная ответственность, инновации и креативность, а также учет экологических ограничений остаются общими фундаментальными ценностями, которыми руководствуется DMC в своем развитии на службе потребителей.
Теперь точно конец.