Владимир Малахов
Вице президент НПИ – Национальной палаты инженеров России
Президент БИСКИД – Бизнес-школы Инвестиционно-строительного консалтинга, инжиниринга и девелопмента
Каждый год 16 ноября, отмечается день проектировщика, поэтому осенью было бы уместнее всего поговорить именно о проектных организациях, инжиниринговом бизнесе или об инженерах-проектировщиках вообще. Проектировщики, часто вполне заслуженно, называются интеллектуальной элитой строительного комплекса, а потому, особо учить их чему-то труднее всего! Особенно если речь идет о вполне себе избитых темах, типа Проектного Управления, которые уже набили оскомину многим руководителям и собственникам строительных компаний вообще и проектных организаций - в частности. Одна из таких банальных задач - как организовать эффективное проектное управление в проектных организациях?
Многие специалисты и руководители проектных компаний даже отмахнутся от этой проблемы - нет ничего сложного в организации проектной деятельности в проектировании, поскольку это бизнес с одной из самых примитивных и понятных бизнес-моделей: вся себестоимость - это зарплата проектировщиков и налоги на неё, немного амортизации оргтехники и немного накладных расходов на сервисный персонал. Это упрощенное представление играет иногда злую шутку с лидерами таких компаний и, без тени сомнений, часто приводит проектный бизнес к банкротству. По сути, проектный бизнес - один из самых ранимых и чувствительных ко всевозможным рискам не только в силу специфичного менталитета ключевого персонала - проектировщиков, но и в силу контрактных моделей, чаще всего навязанных проектировщикам Заказчиками.
Наиболее распространённой ошибкой проектных организаций является так называемое "линейное" проектное управление, когда и ГИПами (Главными Инженерами Проектов) и Начальниками проектных отделов руководит один производственный менеджер, чаще всего - Главный Инженер проектной организации. С одной стороны, под одним техническим менеджером замыкаются две противоборствующие задачи - лучшие и дорогие проектные решения (Центр финансовой ответственности по прибыли) с одной стороны, и выполнение проектных работ в срок с нужным качеством в нужном объёме (Центр финансовой ответственности по выручке). Объединение этих контрфункций под единственным техническим руководителем (даже если у него есть много заместителей по проектам и направлениям проектирования) приводит к трагическому внутреннему когнитивному расстройству, что очень заметно у возрастных главных инженеров проектных институтов - они мастерски умеют говорить долго ни о чем! С другой стороны, генеральному директору остается заниматься вопросами общего управления с 20% персонала, так как основной производственный коллектив уже находится в подчинении главного инженера. У него тоже происходит управленческий перекос. В лучшем случае, генеральным директором может стать бывший главный инженер и тогда он никому не даст работать вообще. Говорить в такой ситуации о качественном проектном управлении нет смысла в принципе.
Именно в таких структурах, чаще всего, теряются в своих мыслях и амбициях ГИПы и ГАПы. Обычно они являются обычными сотрудниками производственных отделов и периодически облагаются функциями главных инженеров (архитекторов) проекта с последующей потерей их при завершении проекта и превращении в обычного проектировщика опять. Разумеется, никто не спорит, что технически и разносторонне грамотный ГИП как системный инженер - это основа эффективной реализации проекта по разработке ПД. Но при этом еще часто забывают, что хороший ГИП - это экстраверт и коммуникатор, это модератор и диспетчер, это и мотиватор, и методолог. Иными словами, мало быть квалифицированным проектировщиком с системным навыком интеграции всех разделов проектной документации. Обычно хорошие проектировщики - это интроверты-одиночки, способные по много часов сидеть и проектировать, не вступая ни в какие рассуждения. А если вступают, то уже никого не слышат! А ГИП таким не может быть априори. Потому воспитание и развитие ГИПов - это вопрос выживания и конкурентоспособности любой проектной организации.
Есть и другая типичная ошибка. В качестве примера можно рассказать об одной проектной организации, которая решила внедрить у себя проектное управление и ничего лучше не придумала, как создать...
Полную версию статьи Владимира Малахова читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/3-4-2022/