Настоящая статья продолжает тему анализа личных отношений людей в рамках их производственной деятельности. Ранее я писала о некоторых аспектах развития личных конкурентных отношений между руководителем и подчиненным в рамках производственных. Напомню, что под конкурентными/соревновательными отношениями я имею в виду борьбу за какой-то выгодный результат или за достижение определенных личных преимуществ. Как уже говорила ранее, чаще всего инициатором соревновательного процесса между сотрудниками, находящимися на разных уровнях иерархической лестницы, является подчиненный, у которого есть лидерские амбиции и свое видение процесса управления, отличное от видения формального производственного лидера. В этой статье речь пойдет о ситуации, когда инициатором конкуренции является руководитель и ситуации, когда предприятие переводит личные соревнования в производственные.
Чаще всего, поводами, побуждающими руководителя подразделения вступить в соревнования со своим подчиненным, являются переживания следующих ситуаций:
- Неформальный лидер организует некую деятельность, отвлекающую персонал от выполнения производственных задач, что приводит к снижению показателей подразделения.
- Руководитель обнаруживает организаторские способности кого-то из подчиненных, начинает сильно переживать за свой авторитет и испытывать страх потери управляемости.
- Действия «конкурентов» - руководителей других подразделений, находящихся на одном иерархическом уровне, которые таким образом ведут соревновательные манипуляционные игры и имеют целью, развязав дополнительные соревнования внутри производственного подразделения соперника, «ослабить» его позиции.
- Осознание руководителем собственных промахов, некомпетентности, отсутствия желаемых результатов и осуществление попытки прикрыть эти недостатки обнаружением помех со стороны кого-либо из подчиненных. По сути, это ситуация перекладывания ответственности.
Нужно отметить, что самостоятельное, а не вынужденное принятие решения о начале соревнования со своим подчиненным, это отчаянный, недальновидный и очень рискованный шаг. Принятие подобного решения может говорить о наличии сильного эмоционального напряжения, испытываемого руководителем и/или о склонности получать адреналин из любых возможных ситуаций. Принимая подобное решение, руководитель редко задумывается о том, что ставит под удар не только свой управленческий авторитет, но также и авторитет системы управления в целом, поскольку в случае его проигрыша в соревновании, встает вопрос не просто о компетентности руководителя, но и о компетентности системы, которая его назначила. Если оценивать масштаб выигрыша в соревновании подобного рода, то он невелик, поскольку само попадание в ситуации, когда руководитель начинает соревнование с подчиненным зачастую оценивается окружающими как слабость руководителя. Выгода для предприятия от соревнования руководителя с подчиненным еще более сомнительная, чем для самого руководителя, поскольку риск потери стабильности и доверия к компетенциям системы управления для бизнеса грозит ощутимым ущербом как с точки зрения репутации, так и с точки зрения производительности.
Итак, предположим, что руководитель некоего подразделения обнаруживает, что кто-то из подчиненных организовал внутри подразделения альтернативную деятельность, которая подрывает основную производственную и сильно снижает производственные показатели. В своей практике я сталкивалась со следующими направлениями такой альтернативной деятельности:
- параллельный частный бизнес. Речь о том, что кто-то из сотрудников подразделения, пользуясь ресурсами организации, пытается вести деятельность, конкурирующую с деятельностью предприятия, с целью частного заработка.
- увеселительная активность. Кто-то из сотрудников предложил коллегам организацию досуга, и эта деятельность настолько увлекла, что начала отнимать рабочее время и отвлекать от производственных задач.
- оценочный клуб. Сотрудники подразделения организовались в некую оценочную комиссию, критически и «экспертно» осмысливающую любые действия руководства организации и выносящие оценку этим действиям. При этом деятельность такого «оценочного клуба» начала выходить за границы курительной комнаты, отнимать производственное время и в некоторых случаях приводить к саботажу в реализации отдельных решений, негативно оцененных клубом.
Чаще всего мотивом начала соревнования со стороны руководителя в ситуации альтернативной деятельности является страх принятия решения о применении жестких мер к организатору такой деятельности, обусловленный риском потери сотрудников и/или потери управляемости. В этой ситуации руководитель, начиная соревнование, пытается таким образом повысить значимость производственной деятельности и рассчитывая на свой авторитет и лидерские способности, «перетянуть» подчиненных на свою сторону. Такой путь изначально является деструктивным, проигрышным и не имеет шансов на успех. Отсутствие жестких мер, такой гуманистический подход в большинстве случаев воспринимается подчиненными следующим образом:
- раз деятельность прямо и жестко не запрещается, то действует принцип «разрешено все, что не запрещено»;
- руководитель слаб или не имеет ресурсов, чтобы применить силовые методы, а значит сила на нашей стороне, так зачем отказывать себе в удовольствии;
- наш альтернативный лидер оказывается настолько силен, что руководство боится с ним связывать, а раз он бесстрашен, то и нам бояться нечего.
В этой ситуации соревновательный процесс развивается по мягкому сценарию, о котором я писала в предыдущей статье. Руководитель начинает больше времени уделять общению с подчиненными, очень часто скатывается в либерализм и попустительство и в конечном итоге последовательно теряет авторитет. Бывали случаи, когда формальный лидер пытался договориться с неформальным и ситуация превращалась в торг, заранее обреченный для руководителя на невыгодный вариант.
Интересный эффект наблюдала я когда в ситуации альтернативной деятельности руководитель подразделения отказывался принимать жесткие меры. Положение дел в подразделении полностью выходило из-под контроля такого руководителя, подчиненные утверждались в своей силе, оценка рисков с их стороны отрывалась от реальности, а бесстрашие и адреналин также непропорционально возрастали. Руководитель получал эффект, обратный предполагаемому. Как правило, такой сценарий заканчивается вмешательством бизнеса с применением жестких репрессий, особенно жестких по отношению к руководителю.
На самом деле, возникновение ситуации с альтернативной деятельностью как лакмусовая бумажка сигнализирует и руководству предприятия, и его сотрудникам о том, что система явно допустила ошибку с назначением такого руководителя, а сам руководитель не обладает достаточными управленческими компетенциями. Чем дольше длится такая ситуация, тем больший ущерб наносится бизнесу и соревнование никоим образом не может спасти положение. Да, принимаемые бизнесом и/или руководителем меры бывают жесткими, жертв не избежать, но чем раньше наступает расплата, тем менее она «кровавая» и жертвенная. Если такие меры применяет руководитель, то репутация бизнеса может быть спасена, равно как и положение самого руководителя.
В случае, когда руководитель обнаруживает организаторские способности кого-то из своих подчиненных и решает, что конкуренция может стать лучшим превентивным способом худшего сценария потери власти, результат такого соревнования менее предсказуем. В этом варианте результат соревнования может быть и не столь плох как в предыдущем. Здесь многое зависит от того, насколько хорошо продумана соревновательная стратегия каждым из участников. При таком раскладе может развернуться драматическая, захватывающая стратегическая война. Исход соревнования во многом зависит от выдержки и спокойствия руководителя, его последовательности и способности прогнозировать сценарии развития событий. Безусловно, наилучшим решением ситуации при обнаружении организаторских способностей кого-то из подчиненных является официальное предоставление ему поля для деятельности. Это может быть должность заместителя, назначение такого сотрудника руководителем какого-либо проекта, неформальное выделение его из массы подчиненных как помощника или доверенного лица. Такой выход из ситуации позволяет взять ее под контроль, управлять ее дальнейшим развитием и получить преимущества всем участникам событий: подчиненному прокачать свои организаторские способности, руководителю усилить свою управленческую позицию, бизнесу – растить кадровый резерв. Но иногда чувство ревности, страха, злости или просто кураж берут верх, и руководитель начинает соревнование. В пользу руководителя при таком развитии событий может сыграть эффект неожиданности, использование своего управленческого опыта и статуса, более высокая информированность о планах бизнеса (ведь именно руководитель ходит на совещания и узнает о планах бизнеса раньше и из первых рук). Подчиненный может не сразу понять, что его втягивают в соревнование. И у него есть достаточно безопасный вариант отказа в нем участвовать. В случае отказа от соревнования у подчиненного может остаться риск повышенного подозрительного внимания к его персоне со стороны руководителя, но если он будет осмотрителен, открыт и предложит руководителю использовать его организаторские способности на благо родного предприятия, то впереди его может ждать вполне благополучное профессиональное будущее. Однако, подчиненному, как и руководителю ничто человеческое не чуждо и чувство злости, лидерские амбиции, чувство собственного достоинства и желание доказать себе и окружающим чего он стоит, могут вовлечь его в конкуренцию. В его пользу в такой конкурентной истории могут сыграть высокая энергия (когда все поставлено на карту, пан или пропал), наличие группы поддержки, справедливо удивленных тем фактом, что такую игру затеял руководитель подразделения, меньший уровень риска, т.к. инициатива исходит не от него. Надо признать, что объективно у подчиненного шансов на победу меньше, чем у руководителя. Однако, такое соревнование неприкрыто показывает расстановку сил в подразделении, способности и лидерский потенциал каждого из участников. Это тот случай, когда высшее руководство компании, даже узнав о таком соревновании, может занять позицию наблюдателя, поскольку информационная выгода о реальной расстановке сил в подразделении может превысить производственный ущерб от вовлечения работников в конкуренцию.
Сценарий конкурентной борьбы руководителей одного иерархического статуса с переводом «театра военных действий» на поле противника, когда один из руководителей буквально занимается подстрекательством другого начать соревнование с его подчиненным, выглядит как полноценная и многоступенчатая стратегическая игра. Такие игры могут развернуться в крупных организациях, где между руководителями разных подразделений идет борьба:
- за расширение сферы влияния;
- за потенциальное карьерное повышение;
- за самоутверждение в текущем управленческом статусе;
- как источник адреналина и вид развлечения;
- как необходимость прикрыть что-то, что не хотелось бы придавать огласке.
Приведу пример. В одной крупной оптовой компании велась конкурентная борьба между главным бухгалтером и директором по продажам. Камнем преткновения являлся статус подразделения продаж и бухгалтерии внутри компании. Борьба велась за расширение сферы влияния и сводилась к тому, чьи требования, подразделения продаж или бухгалтерии, считать более приоритетными и с этой точки зрения кто кому должен подчиняться при выполнении этих требований. Первый шаг к началу конкуренции был сделан главным бухгалтером, которая заметила организационные способности одного из менеджеров по продажам и решила привлечь его на свою сторону. Главный бухгалтер начала выставлять свои требования не директору по продажам, а его способному подчиненному, всячески поощряя его активность по выполнению этих требований и восхваляя его способности при всяком удобном случае перед руководством компании и перед другими сотрудниками. Директор по продажам был вынужден реагировать на этот соревновательный вызов, поскольку на карту была поставлена как его управленческая репутация, так и исход его соревнования за сферу влияния с главным бухгалтером. Да простят меня читатели за исторический пафос, но такие маневры — это известный военный прием, имеющий достаточно исторических примеров. Для ослабления противника одна из воюющих сторон организует/поддерживает на территории соперника различные провокации (в виде революции, партизанской войны, череды катастроф и т.д.) дабы отвлечь его от основного театра военных действий и уменьшить его возможности на линии фронта.
Возвращаясь к истории войны между главным бухгалтером и директором по продажам, хочу отметить, что реакция директора по продажам была очень мудрой. Он вынес вопрос на открытое обсуждение с высшим руководством, аргументируя свое решение тем, что такая подрывная деятельность наносит производственный вред бизнесу, а тайные манипуляции руководителя уровня главного бухгалтера не делают ему чести. Но я наблюдала и другой пример, когда руководитель принимал решение вступить в соревнование с подчиненным. Если бы в примере, приведенным выше, директор по продажам начал соревнование со своим менеджером, то у него был бы выбор пойти по мягкому или по жесткому пути. Жесткий путь подразумевает действия по обесцениванию деятельности подчиненного и различные варианты наказания за превышение полномочий. В этом случае директор по продажам мог бы дать козыри в руки главного бухгалтера, который «из чувства справедливости» встал бы на защиту менеджера по продажам. Представив ситуацию на обсуждение высшего руководства, у главного бухгалтера могла бы появиться возможность показать действия директора по продажам как неблаговидные и таким образом получить некоторое преимущество в конкуренции с ним.
Мягкий сценарий конкуренции с подчиненным при поддержке подчиненного главным бухгалтером переводил бы соревнование между главным бухгалтером и директором по продажам в затяжную вялотекущую войну с неопределенными сроками завершения. Проигрыш в соревновании с подчиненным при поддержке последнего главным бухгалтером становился бы все более вероятным при росте лидерских амбиций менеджера по продажам. При этом проигрыш подчиненному одновременно означал бы и проигрыш в соревновании с главным бухгалтером.
Сценарий развязывания конкуренции с подчиненным с целью прикрытия своих ошибок, промахов и упущений всегда идет по жесткому пути. Этот тип конкуренции можно было бы назвать соревнованием по перекладыванию ответственности. Это манипуляция, открывающая конкуренцию, настоящей причиной которой является страх наказания (ответственности) за ошибки и нарушения руководителя, а поводом может послужить малейшая ошибка подчиненного. При этом у подчиненного может не быть никаких лидерских амбиций и/или организационных способностей. Рядовой сотрудник может оказаться заложником ситуации, когда ответственность падает на него буквально как кирпич на голову, но при этом он, становясь невольным участником соревнования, должен легко и непринужденно отбить этот кирпич как волейбольный мяч, вернув ее законному владельцу. В одной компании у начальника склада были проблемы в семье, из-за чего он нередко отлучался с работы, не ставя в известность своего непосредственного руководителя. В его отсутствие подчиненные стали допускать ошибки при приемке товара и заведении номенклатуры в учетную систему. При инвентаризации была обнаружена пересортица и начальник склада счел возможным возложить ответственность на одного из кладовщиков, обвинив его в злоупотреблении. Несправедливо обвиненный кладовщик погрозил сообщить о прогулах начальника склада высшему руководству, а также раскрыть случаи оформления ряда приемочных документов не личной подписью руководителя склада, а его факсимиле, изготовление которого не было одобрено высшим руководством. Начальник склада оказался в ситуации невозможности увольнения кладовщика и, затаив обиду, начал вести против него конкурентную борьбу, с целью вынудить его уволиться. С точки зрения теории психологических защит, начальник склада использовал отыгрывание, заменив страх разоблачения агрессией на подчиненного. Как стратегия поведения, инициирование соревнования в приведенном примере было глупостью и не предвещало никакого положительного исхода для начальника склада. В конечном итоге кладовщик сообщил о нарушениях своего начальника, и руководитель склада был уволен. При этом, как выяснилось позже, начальник склада мог бы понести более мягкое наказание, если бы не стал перекладывать ответственность на кладовщика и сам признал бы свои нарушения.
Соревнование, мотивом которого является перекладывание ответственности руководителя, не всегда имеет справедливый финал. Бывают примеры, когда руководитель, находясь в более сильной позиции, довольно успешно соревнуется с подчиненным и приобретает исключительные способности по перекладыванию ответственности. Чаще всего успех руководителя сопровождается увольнением подчиненного, что не останавливает руководителя от использования этого манипулятивного приема в дальнейшем, применяя его уже к другому подчиненному. При ведении такого соревнования руководитель, как правило, не гнушается пускать в ход самые грязные приемы борьбы, такие как ложное обвинение, обесценивание успехов, выдача непосильной нагрузки, провоцирование допущения ошибок подчиненным. Предотвратить такое грязное соревнование у подчиненного возможностей мало. В некоторых случаях ситуацию спасает обращение к вышестоящему руководству или в службу персонала. Но и в этом случае положительный исход не гарантирован, поскольку руководитель мог сделать предварительные ходы в виде информирования вышестоящего руководства о проблемах в трудовом коллективе. Иногда спасением является формирование группы поддержки, если у рядового участника соревнований достанет сил и аргументов, убедить своих коллег в том, что предвзятое отношение руководителя к одному члену коллектива может быть распространено и на остальных, поэтому поведение руководителя является угрозой безопасности для остальных сотрудников. Тогда соревнование превращается из личного соревнования руководителя с кем-то из подчиненных в противостояние руководителя целому коллективу. Такое противостояние делает позицию руководителя более шаткой, а шансы на победу сильно уменьшаются. Как правило, рано или поздно бизнесу становятся известны манипуляции руководителя, и он их прекращает. Но рядовому сотруднику, попавшему в такое соревнование в самом начале манипулятивных игр руководителя от этого мало утешения.
Как уже говорилось выше, любые личные соревнования сотрудников любого уровня, не регулируемые и не контролируемые бизнесом, грозят ему убытками. Одновременно, личные качества рядовых участников соревнований, ставшие очевидными в процессе конкуренции, могут быть полезны бизнесу при решении производственных задач. Поэтому разумным решением для бизнеса является перевод личных соревнований в производственные. Бизнес-решением этой задачи может служить открытие проектной деятельности. Проектная деятельность часто подразумевает матричное управление. Проекты могут быть как внешние, так и внутренние. На проекты может быть разбита торговая деятельность компании, деятельность по преобразованию бизнес-процессов, по оптимизации расходов и т.д. Управление проектом становится моделью-тренажером для пробы и научения менеджера проекта искусству управления. Сотрудник, которому бизнес предоставил площадку для реализации своих управленческим амбиций в виде проекта, может соревноваться с другим таким же сотрудником, управляющим другим проектом. Так выравнивается уровень соревнующихся. Само предоставление проектной площадки как площадки для управления рассматривается сотрудником как поощрение. Матричное управление проектной деятельностью позволяет одновременно обеспечивать как усиленный контроль, так и усиленное обучение менеджера проектов – с методической стороны руководителем проектной деятельности организации, с организационной стороны своим непосредственным руководителем (руководителем функционального подразделения). С точки зрения выгоды для бизнеса проектная деятельность является хорошей кузницей управленческих кадров. Но хорошая организация этой самой проектной деятельности явление достаточно редкое в условиях российской действительности, поскольку разграничение методического и организационного управления сложновыполнимая задача и легко порождает конкуренцию между методическим руководителем и организационным.
В заключение хотела бы уделить несколько слов психологическим защитам, используемым руководителями, принимающими решение о начале соревнования с подчиненным. Очень часто проявляемая руководителем агрессия при начале конкуренции является рэкетным чувством или отыгрываением чувства страха за свой авторитет. Нередко встречаются защитные механизмы интеллектуализации и рационализации, когда руководитель напрочь отрицает у себя наличие неких негативных чувств и объясняет свое решение по началу соревнования исключительно с точки зрения своих мыслительных выводов. Иногда нелогичное решение по выбору заведомо проигрышной соревновательной стратегии обусловлено действием защиты реактивное образование. В этом случае опасаясь наказания за трусость или считая страх неприемлемым чувством для руководителя, человек начинает испытывать некий восторженный подъем настроения от соревновательного процесса, объясняя это себе действием адреналина. В тех редких случаях, когда удается начать психологическую работу с руководителем до перехода конкуренции в необратимую стадию, очень важным оказывается процесс обнаружения тщательно скрываемого от себя страха, и принятия его как естественного для человека чувства. Обычно злость признается и оправдывается, поэтому трудностей в работе с этим чувством не предвидится. Работа со страхом и нахождения путей его преодоления, снижение тревоги, вызванной непредвиденным течением рабочих процессов, позволяет находить более оптимальные пути решения управленческих задач, нежели развязывание конкурентной борьбы с подчиненным.
Автор: Невзорова Ирина Тимофеевна
Психолог
Получить консультацию автора на сайте психологов b17.ru