Колошин А.Б., Андреев О.О., Прокопенко С.А., эксперты ВЭШ СПбГЭУ
Неопределенность заставляет концентрироваться на приоритетных направлениях
Стремительность происходящих перемен требует от компаний умения концентрироваться на нахождении и реализации потенциала, необходимого для выживания и роста, в условиях почти полной неопределенности будущего. «Управление прорывами (Breakthrough Management)» - система управления, грамотное применение которой в наибольшей степени, позволяет достигать стратегические задачи компании в этих условиях.
Важность этой темы в достаточной степени осознается управленцами. Опрос, проведенный в декабре 2022 года в телеграмм-каналах, посвященных бережливому управлению (https://t.me/myleanconsult ; https://t.me/leanrussia), показал, что тема «Управление прорывами (Breakthrough Management)» самая интересная для аудитории. Участники опроса могли выбрать из предложенного списка любое количество тем, могли добавить свой вариант. Почти половина участников, 45,9% выбрали тему «Управление прорывами», следующие по популярности: тема «Декомпозиция стратегии (Хосин Канри)» с 41%, и по 39,3% набрали темы «Система управления эффективностью (PCS – Performance control system)» и «Обучение и развитие персонала» рис. 1.
Выбор адекватной системы управления для решения приоритетных задач бизнеса
Система управления — это рамка, содержащая регламенты, правила распределения ответственности и эскалации проблем, необходимые для выполнения ежедневной деятельности, направленной на достижение включенных в интегрированный план трансформации стратегических целей компании.
Применение конкретной системы управления зависит от того задачи какой важности и срочности, по отношению к достижению стратегии, она призвана решать.
На рис. 2 отображены три системы управления в компании относительно двух осей – горизонтальной, оси важности решения задачи для стратегических приоритетов, от высокой важности к низкой и вертикальной, оси срочности, с которой эти задачи необходимо решать, от низкой срочности к высокой:
- Высокая важность, низкая срочность - АП (анализ потерь/потенциалов) = непрерывное совершенствование
- Средняя важность, высокая срочность - СКЭ (система контроля эффективности, (PCS – Performance control system)
- Высокая важность, высокая срочность - УП (управление прорывами)
Рассмотрим каждую систему подробнее:
АП. Система для достижения целей, которые требуют постоянного повышения производительности операций, может быть эффективно создана на основе методов бережливого производства. Анализ потерь/потенциалов и программы непрерывного совершенствования можно рассматривать как средне- и долгосрочную стратегию, поскольку их наличие считается стратегическим конкурентным преимуществом.
СКЭ— это система, поддерживающая процесс, включающий непрерывный мониторинг ключевых показателей эффективности, от ежегодного до ежемесячного и ежедневного контроля с помощью дерева ключевых показателей эффективности, охватывающих основные показатели компании с декомпозицией до нужных уровней управления. Эта система не может быть отделена от “обычного ведения дел” и является фундаментальной частью современной модели управления.
УП. Управление прорывом (breakthrough management). Система управления приоритетами. Она будет подробно рассмотрена ниже.
Каскадирование стратегии и управление по приоритетам
Недостаточно разработать стратегию компании, даже самую превосходную. Необходимо добиться ее реализации, выполнения поставленных целей, достижение запланированных результатов.
Для этого первоначально, проводится каскадирование стратегии до операционного уровня. При этом достижение приоритетных целей необходимо поэтапно разделить, в соответствии с древовидной структурой, на отдельные мероприятия, как показано на рис. 3. Проанализировать их на реализуемость и на соответствие руководящим принципам компании.
При этом показатели эффективности должны быть преобразованы и приведены в соответствие с уровнем управления. Недостаточно просто сохранить тот же показатель просто «спустив» его без изменений на более низкие уровни. Например, целевой показатель «Увеличение доли рынка» находится в зоне ответственности топ-менеджмента компании. При движении вниз по иерархии организации, для директора бизнес-группы цель будет каскадирована как «снижение цены продукции», для директора завода целью будет «уменьшение материальных отходов» и т.д.
Удобным инструментом для каскадирования стратегии является X-матрица. С ее помощью удобно в целом проверить согласованность и непротиворечивость процессной и проектной деятельности. Сделать это не только на уровне развертывания, но и на уровне исполнения. Это позволит оценить обеспеченность ресурсами конкретных действий и проектов. Правильно проведенное каскадирование стратегии дает целостное представление о том, что и как организации необходимо сделать для достижения долгосрочных целей в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Более того, этот инструмент обеспечивает единую и разделяемую визуализацию приоритетов компании и способов их достижения.
Когда каскадирование выполнено и намечены необходимые цели на всех уровнях управления и реализации, как гарантировать, что за развертыванием стратегии затем последует эффективное исполнение планов? Необходимо создать систему управления приоритетами, построенную на следующих принципах:
- управление в режиме реального времени, что обеспечивает быстрое реагирование и принятие решений;
- измерения эффективности сосредоточены на том, что действительно важно;
- любые изменения показателей, повышение или снижение, заметны сразу;
- получен и ощутим эффект от предпринятых действий.
SEDAC, метод улучшения ежедневной деятельности с помощью творчества
Одним из инструментов, применяемых для вовлечения сотрудников в деятельность, направленную на достижение поставленных целей, является диаграмма SEDAC. SEDAC переводится с английского как метод улучшения ежедневной деятельности с помощью творчества (Structure for Enhancing Daily Activity with Creativity). Изобретателем инструмента является Рюдзи Фукуда (Ryuji Fukuda), опубликовавший его в 1997 в книге "Тренируя хорошую форму компании: методология управления трансформацией и достижением стратегического преимущества» (Building Organizational Fitness: Management Methodology for Transformation and Strategic Advantage).
Как изображено на рис. 3 диаграммы SEDAC на разных уровнях, основной, зависимые и SEDAC отдельных проектов, согласуются с единой целью, определенной в результате развертывания стратегии. Для ее достижения необходимо реализовать конкретные проекты согласованно и с нужной скоростью. С этой точки зрения важным преимуществом диаграмм SEDAC является то, что для достижения верхнеуровневой цели существует возможность одновременно выполнять фазы PDCA (Plan–Do–Check–Act) для действий на более низких уровнях управления.
Например, одна главная диаграмма SEDAC может быть сосредоточена на достижении необходимого уровня показателя “ежемесячные общие производственные затраты”, который будет достигнут, если составляющие, такие как: производительность, потери энергии и сырья и другие затраты также достигнут целевых показателей, рис. 4. Для каждой диаграммы SEDACна уровне ниже также необходимо установить показатель эффективности, его целевое значение, определить, каким образом и как часто он будет измеряться, установить интервал мониторинга. За каждой диаграммой закрепляется лидер, отвечающий за достижение результата.
Дополнительное преимущество SEDAC состоит в том, что в зависимости от «природы» решаемой задачи» возможно применять различные виды диаграмм. На рис. 5 приведено несколько примеров.
Наиболее общий вариант: диаграмма CEDAC, диаграмма причинно-следственных связей с дополнительными картами; PERTAC, объединение методики анализа и оценки программ с SEDAC; FMEI, методы анализа видов и последствий отказов - и другие.
Карточки решения проблем для мониторинга усилий организации
Изображенный на рис. 6 CEDAC содержит диаграмму причинно-следственных связей в виде «рыбьей кости» включающую категории возможных причин отклонений от целевых показателей плюс карточки проблем и мер воздействия направленных на решение этих проблем.
Для выделения отклонений, возникших проблем и их источников используют “карточки причин”.
Ежедневно (или в соответствии с интервалом мониторинга), при возникновении отклонения, любой сотрудник с их помощью может сигнализировать о проблемной ситуации. На рис. 7 показан примерный бизнес-процесс работ с карточками SEDAC. После описания проблемы команда проекта может предложить действия по устранению первопричины используя карточки «внесение идеи», затем идеи анализируются с помощью карточки «тестирование идеи», и, если результат положительный, они становятся новым стандартом при выполнении работ. Это замыкает цикл PDCA при возникновении конкретного отклонения и предотвращает его повторение.
Процесс эскалации для организации всесторонней поддержки преобразований
При таком организованном снизу вверх подходе сотрудники могут обратиться за помощью и поддержкой, как только будут выявлены трудности, возникнут проблемы с их решением на местном уровне или в случае задержек при реализации контрмер. Как показано на рис. 8 управление происходит сверху вниз, а контроль результатов - снизу вверх: организация процесса эскалации гарантирует, что руководство будет своевременно проинформировано и сможет сосредоточиться на ключевых узких местах.
Менеджер, отвечающий за определенное направление, контролирует значение целевого показателя, и, в случае проблем, может провести анализ, какая ветвь причинно-следственной диаграммы связана с произошедшим отклонением. После этого необходимо каскадировать проблему до тех пор, когда можно сформулировать контрмеры для ее устранения: именно на этом уровне необходимо сосредоточить усилия по устранению узкого места, сконцентрировав там необходимые ресурсы как показано на рис. 9.
Визуальное управление для организации прорыва (Visual Management for Breakthrough (VMB)
Диаграммы SEDAC — это очень наглядный инструмент, с помощью которого приоритеты распределяются изо дня в день, и руководство может непрерывно контролировать прогресс, воздействуя по мере возникновения на ключевые узкие места. Это дает возможность сосредоточить деятельность всей организации на достижение прорывных целей. Данный подход обладает рядом явных преимуществ:
- ежедневное управление не требует совещаний;
- для обмена информацией не требуется специальная отчетность;
- вводится правило минимальной задержки между возникновением проблемы и вмешательством менеджмента в ее решение;
- наглядное отображение хода проекта стимулирует и поддерживает постоянное внимание сотрудников компании.
Визуализация является одним из преимуществ применение диаграмм SEDAC, поощряет вовлечение всех сотрудников организации в процессы изменений необходимые для достижения целей компании.
SEDAC– эффективный инструмент для управления по приоритетам развития компании
Использование диаграмм SEDAC как основного инструмента системы управления прорывами в компании позволяет максимально эффективно использовать энергию компании для решения срочных и приоритетных задач, стоящих перед компанией. Данная система управления недостаточна для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ компании, но как средство решения «пожарных ситуаций» не имеет себе равных.
В следующей статье мы подробно рассмотрим алгоритм и практические вопросы построения диаграмм SEDAC…
