Кто такой антикризисный менеджер в настоящих реалиях? Зачем нужен такой специалист в компании и нужен ли он вообще? Любой ли компании нужен такой специалист или не каждая компания проживает кризис? А если проживает его без антикризисного менеджера, что тогда?
Вопросов на эту тему масса, а вот ответы, как правило, находят единицы.
До недавнего времени специалист по антикризисному управлению вообще был диковинкой, особенно если он уже был в компании. Его деятельность такая, что не каждый сотрудник вообще понимает, для чего такой специалист, который к тому же получает зарплату, как правило, выше рядового сотрудника.
В чём же необходимость этого сотрудника или это дань моде?
Антикризисный менеджер — это специалист, в задачи которого входит предугадать экономику страны, компании и рынка вместе взятые. Своего рода провидец, если хотите. Но чтобы сочетать в себе эти функции, нужно быть профессионалом своего дела и обладать массой отличительных черт, которые иногда может понять либо только собственник бизнеса, либо генеральный директор. Ольга Кольченко, советник генерального директора АО «Оператор информационной системы» по управленческой трансформации и корпоративному управлению, рассказала о тонкостях сложной и востребованной специальности.
Вот основные принципы, которыми обладает антикризисный менеджер.
Во-первых, скорость реакции на изменения должна быть не ниже скорости развития проекта или бизнеса. При изменениях нужно чётко понимать, что делать: «уходить от удара» или набирать обороты. Одновременно при этом своевременно и точно видеть, в каком направлении усилить движение, а в каком остановиться. В части чего перепрофилироваться, а когда своевременно начать новое. Идеальный вариант, если компания начинает взращивать нужные ей кадры заранее и подстраховывается, если кризис всё-таки наступает.
Во-вторых, не всем видящим суждено стать гениями, но все гении, безусловно, являются видящими. Очень важно для человека, принимающего решение, (не всегда первое лицо) видеть все процессы и систему совокупно, не сдерживаемо никакими иными ограничениями, кроме как временным отсутствием какой-то части информации. При этом необходимо иметь объективные, точные и оперативные данные. При таком подходе происходит подготовка компании к тому, что общий кризис можно пройти мягко или почти незаметно для бизнеса. Что в свою очередь помогает компании сохранить рабочие места или перепрофилировать сотрудников согласно спросу.
В-третьих, сила в качестве, а не в знании. Мало знать — нужно привести компанию к результату, успеть совершить манёвр до патовой ситуации и/или изменить систему. Генерить можно или результат, или проблемы. Для собственников с прицелом долгосрочной перспективы всегда важна репутация. Нужно точно понимать, кто из ключевых игроков команды нацелен на результат и обязательно может его дать, а кто будет при любых обстоятельствах «сохранять лицо». В таких ситуация пЫлевые игроки (сотрудники, которые мешают, создают «пыль» для того, чтобы замедлять процесс эволюции компании или проекта) весьма дестабилизируют в целом компанию. То есть если часть сотрудников подлежит сокращению или увольнению, то это нужно делать. Или помочь персоналу с трудоустройством. В условиях кризиса выживает тот, кто может сократить издержки с минимальными потерями для компании, а позднее можно вернуть тех, с кем пришлось расстаться, если в них будет необходимость.
В-четвёртых, антикризисное управление не проектное и не операционное. Внезапное неожиданное событие в бизнесе или проекте порой может нанести существенный ущерб. В целях недопущения, исправления и/или корректировки ситуации зачастую применяют нетиповые и нестандартные решения, исходя из целей и задач всей компании. Этот момент является ключевым фактором в антикризисном управлении. Изменение элемента системы не меняет систему в целом и, как следствие, даёт временный результат до восстановления системы в первоначальное состояние.
