Мы все читаем похожие книги о менеджменте. Мы – руководители продающих команд. На практике же применяем только некоторые рекомендации. И дело не только в том, что человеческий мозг способен усвоить лишь часть информации. Просто у каждого из нас разные зоны профессиональной ответственности и полномочия.
Управляющих продажами и клиентским сервисом можно разделить на 3 условные группы:
1. Супервайзеры, старшие группы, руководители смены. Они отвечают за операционные задачи: текущее качество работы, обучение, решение срочных вопросов, дисциплина. Часто именно они первыми видят проблемы отдела, но не имеют полномочий для их устранения. Свои решения они должны согласовать с высшим руководством, а иногда дожидаться ответа от высшего управляющего состава компании.
2. РОПы, управляющие call-центром, ТОП-менеджмент коммерческих и сервисных служб. Их частые боли: ресурсы, принятие решений на стыке собственного видения ситуации и политики компании. При достаточно больших полномочиях они имеют высокий уровень ответственности за принятые решения, напрямую отвечают за результат перед высшим руководством или собственником.
3. Индивидуальный предприниматель, руководитель собственной небольшой фирмы. Ограниченный бюджет или желание все сделать собственными силами часто приводят к тому, что есть команда продавцов, услуга или продукт, клиентская база, но результата нет. Многие на этом этапе нанимают коммерческого директора, РОПа или консультанта-эксперта по управлению продажами.
Так или иначе, мне знакомы боли всех перечисленных. Я была руководителем группы. Однажды на обучении для управляющих мы разбирали сложную ситуацию, в результате которой отделы не выполнили планы продаж. Опытный, достаточно известный внешний тренер однозначно рекомендовал нам изменить бизнес-процессы, утвержденные в компании несколько лет назад. «Иначе ничего не изменится. Если вы этого не сделаете, вы провалитесь снова». Мы же ощущали себя лишними на этом обучении, потому что знали – топ-менеджмент однозначно принял решение сохранить все, как есть. Наших полномочий не хватало. Я знаю, что старшим специалистам команды необходимо понимание, как наладить благоприятный климат в своей группе в любые времена, как и когда аргументированно донести до руководства необходимость изменений, как научиться выжимать максимальный результат в тех условиях, которые есть.
Я была РОПом и топ-менеджером в крупных компаниях и мне, как и большинству моих коллег, было интересно изучать кейсы друг друга, делиться опытом при планировании новых проектов, запуске новых продуктов и услуг, выстраивании бизнес-процессов по результатам комплексной аналитики показателей.
Сейчас, работая как бизнес-консультант с руководителями собственных продающих компаний, я вижу, что чаще всего они нуждаются в информации. Детальной информации о том, как построить работающую систему продаж, какие инструменты использовать, как управлять продавцами, взаимодействовать с клиентами на новом уровне.
Чтобы все интересующиеся темой нашли действительно полезное и применимое в своей практике, я предлагаю изучать реальные ситуации, с которыми сталкивались коллеги из отрасли. В канале я пишу о задачах, которые были в моей практике или практике моих заказчиков-клиентов.
