Классические методы продаж, которые работали 15–20 лет назад, сегодня малоэффективны. И это можно объяснить двумя причинами:
- До появления интернета миром правили продавцы, так как у них была уникальная информация о товарах. Интернет всех уравнял: сейчас любой человек может найти в нем нужные сведения.
- Предлагать покупателям уникальные товары, услуги стало сложнее. Все компании продают примерно одно и то же. Если на рынке даже и появляется инновационное решение, то оно быстро копируется конкурентами.
Для успешных продаж компаниям нужны новые инструменты. И один из них — экспертиза, глубокие знания в определенной области, которых нет у покупателей. Экспертиза делает товары/услуги уникальными, выделяет компанию среди конкурентов.
Некоторые фишки экспертных продаж могут использовать и CIO для продвижения внутренних ИТ-услуг, при защите бюджета.
Кто такой эксперт?
Эксперт — это логика действия из Модели вертикального развития лидеров (ВРЛ).
Эксперт обладает глубокими знаниями в определенной области, постоянно учится и кайфует от того, что его компетенция расширяется. Он принимает решения на основании неопровержимых фактов и предъявляет высокие требования к своей работе.
В отличие от достигателя, которому важен только результат, эксперт более плавная сущность. Он не «бежит сломя голову», а наслаждается своей внутренней компетенцией, всячески ее взращивает и транслирует. Это история про вовлеченность, интерес, самомотивацию.
5 особенностей экспертных продаж
- Эксперты продают не товар, а решение проблемы
Есть ИТ-компании, которые не задают клиентам вопрос «Зачем?». Если в такую компанию прибежит заказчик с пулей в голове и попросит внедрить систему «Офигенно», которая решает все проблемы бизнеса, то ему ответят: «Сделаем!». В итоге заказчику внедрят какую-нибудь CRM, набитую опциями на все случаи жизни. Чем это плохо? CRM не будет адаптирована под бизнес-процессы заказчика. Избыточный функционал будет утомлять сотрудников, усложнять бизнес-процессы, а не оптимизировать их. В итоге заказчик получит не систему «Офигенно», а систему «Нафиг нужно».
ИТ-компании, которые используют экспертный подход, работают по-другому. Они изучают бизнес-процессы заказчика, выявляют проблемы и предлагают лучшее решение. Их главная задача — не продажа услуги, а установление длительных, доверительных отношений с клиентом. Именно таких подрядчиков люди рекомендуют, советуют, обращаются к ним повторно.
CIO при защите бюджета, продвижении ИТ-услуг внутри компании также должен объяснять бизнесу, зачем нужно то или иное решение. Какую пользу оно принесет продавцам, бухгалтерам, гендиру?
Кроме этого, CIO должен обладать финансовой грамотностью, уметь показывать экономические выгоды и сопоставлять их с затратами. Если гипотезы сильные, потенциал эффекта позволяет окупить проект, то проблем с защитой бюджета не будет.
- Эксперт умеет формировать правильные ожидания и говорить «нет»
Эксперт — это не только формирование знаний о продукте, но также формирование правильных ожиданий. Клиент хочет купить помимо готового продукта некую гарантию, что его уровень ожиданий будет выполнен.
Эксперт не будет говорить «да» любому клиенту и обещать золотые горы. Он сделает так, чтобы ожидания клиента соответствовали реальности. Например, заказчику с пулей в голове он скажет, что системы «Офигенно», которая решает все проблемы бизнеса, нет. Эксперт четко обозначит цели, границы проекта, объяснит, каким будет результат, озвучит возможные проблемы и сложности.
И даже если гендир убежит к другому подрядчику, это гораздо лучше, чем потерять репутацию. Заказчик, не получивший обещанной сказки, будет обманут в своих ожиданиях, запишет проект в выкинутые деньги, а вас — в портачи и халтурщики.
Умение управлять ожиданиями — важная компетенция и при продвижении внутренних ИТ-услуг, защите бюджета. Например, в отдел бухгалтерии собираются внедрять 1С. Главбух Марьванна, которая 20 лет вручную перебирала бумажки, сначала согласна, довольна: «Круто, система будет работать за меня!» А потом понимает, что ее ожидания не оправдались. Чтобы система работала, придется напрягаться, учиться, осваивать новые функции. И начинаются крики: «Уберите вашу систему, мне не нужна автоматизация!»
Два-три подобных инцидента и выбить бюджет у начальства на новые проекты будет сложно.
- Эксперт умеет просто объяснить сложное
Если кто-то думает, что продавать, используя псевдоумные слова, легче, то он ошибается. Реклама первого iPod могла быть такой: «Это новый портативный медиапроигрыватель компании Apple, который в качестве носителя данных использует флеш-память, имеет многочисленные функции, экономный расход заряда батареи, супербыструю скорость передачи данных».
Вряд ли бы после такой рекламы iPod пользовался спросом у покупателей. Но вместо заумной рекламы Стив Джобс (создатель iPod) придумал слоган: «1000 песен у Вас в кармане». А дальше пошли миллионные продажи.
Ребята, которые занимаются экспертными продажами, умеют разговаривать с партнерами и клиентами на простом и понятном языке. И чем выше уровень эксперта, тем проще он может объяснить сложные вещи.
Умение говорить на понятном языке — важная компетенция и для ИТ-директора. Большинство CIO — бывшие сисадмины, которые обладают глубокой технической экспертизой, но нифига не понимают в бизнесе. Они вырастают до топов, но мышление и мировоззрение не меняют.
ИТ-директору нужно сфокусироваться на экспертности в области управления проектами, руководства людьми, а его все еще тянет в настройку маршрутизаторов. Поэтому вместо понятных слов, которые хотят слышать другие топы, он транслирует им сложные технические штуки. В итоге CIO воспринимают как инопланетянина.
Если ты разговариваешь на «марсианском» языке, который кроме тебя никто не понимает, то не нужно удивляться отсутствию бюджета на новые проекты, медленному продвижению ИТ-услуг внутри компании. Если нет нормальной коммуникации, то нет и доверия, уважения, взаимопонимания.
- Эксперт взаимодействует только с ЛПР
Эксперты взаимодействуют с ЛПР компании-заказчика. Продавать экспертизу через промежуточных лиц не имеет никакого смысла. Когда ты общаешься с заказчиком через администратора, секретаря, то получается «испорченный телефон» и до ЛПР никакая экспертиза не доходит. Поэтому если эксперт не может перепрыгнуть через секретаря, то он не будет тратить силы, время на клиента.
- Эксперты стоят дорого
Эксперты стоят дорого, и это нормально, ведь клиент получает не только новый продукт, но и решение проблемы. Высокая стоимость услуг эксперта — своеобразный фильтр, который отсеивает мелкие компании. Эксперты работают с крупными ребятами, участвуют в масштабных проектах и на мелкие задачи не размениваются.
Высокий ценник — также фильтр и для больших компаний, которые бегут в экономию, а не в качество и эффективность. Но, как говорится, нельзя сэкономить на качестве, ибо качество и есть экономия.
Как перейти от классических продаж к экспертным?
Посыл бежать в экспертные продажи должен идти от руководителя. Именно он — главный мотиватор, который может «заразить» экспертизой команду.
Если руководитель хочет выращивать экспертов из своих сотрудников, то должен хорошо знать их компетенции и увлечения. Куда айтишника Ваську тянет? Ваську тянет в хранение данных. Давайте ка сделаем из него эксперта — поднатаскаем, отправим на курсы.
Но здесь главное понять, хочет ли быть Васька экспертом. Если он встает на дыбы и не хочет развивать свою компетенцию — ничего не получится. Желание быть экспертом нельзя навязать, у человека должна быть внутренняя мотивация, вовлеченность в процесс.
Кроме этого Ваське нужно выступать на конференциях, иметь признание в сообществах. В экспертные продажи нельзя прыгнуть сразу, даже если у тебя глубокая экспертиза. Сложно продать что-то холодному трафику. У эксперта должен быть авторитет среди заказчиков, некая известность. Да и самому эксперту важно внешнее признание, в том числе внутри компании.
Информацию о методике экспертных продаж можно найти в книге «Экспертные продажи» известного бизнес-тренера Дмитрия Норка.
Как меньшими усилиями достигать больших результатов в ИТ.
Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы CIO/CTO на канале «Вроде работает, но надо тестить».
