Дерево метрик: зачем и как пользоваться?

Саша Еремин:

«В прошлой статье о мышлении предпринимателя я говорил о таких навыках, как «принятие решений на основе четких данных» и «формирование целей и задач».

Один из важнейших инструментов, который может помочь предпринимателю/Продакт Оунеру/Сервис Оунеру принимать решения и ставить цели — дерево метрик.

Грамотная постановка цели требует понимания конкретной метрики, которую хотелось бы «качнуть» в бизнесе. На основании чего мы определим, что продвигаемся к цели? Однако, в бизнесе существует целый океан метрик, и «с наскока» не всегда можно понять, какая из них важнее.

Дерево метрик позволяет максимально опрозрачить и оцифровать бизнес. Начиная буквально с P&L (Profits&Losses), — что является верхушкой айсберга любого бизнеса. Мы опрозрачиваем ветки: P (доходы) и L (расходы) соответственно. И важнейший вопрос в построении этого дерева:

«От чего зависит вышестоящая метрика?»

Давайте посмотрим на примере. Допустим, вот от чего зависит наш доход? Начинаем разбирать ключевую метрику «Доход» буквально «по костям» и видим: она распадается на количество клиентов (N) и LTV (lifetime value – деньги которые приносит клиент за жизненный цикл).

LTV, например, будет зависеть от LT (lifetime время жизни) и средней доходности с одного клиента за единицу времени.

Эти новые метрики распадаются еще и еще, на целые цепи связей, которые максимально опрозрачивают и описывают бизнес по части доходов.

Аналогично дела обстоят и с L (Losses, затраты). Мы описываем это дерево полностью, с самого базиса, — и, таким образом, обретаем полную картину по двум ключевым составляющим бизнеса.

Можно пересматривать дерево метрик время от времени и описывать ветки взаимосвязей несколько иначе, чем в первой итерации.
Это нормально: во-первых, так можно глубже погрузиться в бизнес и лучше понять его составные части. Во-вторых, что-то могло измениться в бизнес-модели. И, в-третьих, иначе построенные цепи метрик могут адекватнее описывать, как устроен бизнес.

Стартовое, незавершенное дерево. Его можно использовать как базу и наслаивать на него актуальные контексты, чтоб в итоге получить обещанный результат.

А зачем вообще нужно это упражнение?

Как минимум, вот почему:

1. Мы имеем перед глазами детально описанную метриками модель бизнеса. Как известно, очень трудно работать с тем, что не опрозрачено. То есть мы обретаем шанс видеть в цифрах разные куски и части предприятия. Видим — значит, способны управлять и формировать гипотезы.
2. Имея такое дерево перед глазами, можем при желании создать калькулятор (например, в Excel), описывающий модель бизнеса. И изменяя цифру в конце ветки, можем на конкретных итоговых данных видеть ее влияние на результат. Например, доход. Появляется конкретное место/метрика внутри дерева, вокруг которых может быть сформирована одна или несколько гипотез, а, следовательно, и целый пул единиц бэклога.
3. Вытекает из второго — получаем возможность ставить максимально конкретную и измеряемую цель на планируемый период.
4. Следствие третьего — дерево помогает выделить фокус, на котором необходимо максимально сосредоточиться, чтоб добиться результата.
5. ПРОФИТ: теперь у нас есть исходные для обозначения потенциальных зон формирования гипотез, — и, соответственно, роста бизнеса.

Дисклеймер: дерево метрик — далеко не единственный, но потенциально важный источник формирования гипотез.

Помимо этого, дерево метрик стимулирует подумать, какие важные метрики хочется собрать из продукта. И даже если находимся на первой стадии жизненного цикла продукта (формирования гигиенического минимума), получаем возможность заранее закладывать в разработку продукта то, каким образом и откуда будем доставать нужные метрики.

Описать подобное дерево метрик — наиважнейшая задача для реального владельца P&L. Фактически, такое «дерево» становится панелью управления бизнесом. Регулярно отслеживать ключевые метрики из дерева = значительно повышать управляемость бизнеса и понимать, какие цели необходимо ставить перед ним, как именно определять, добрались до них или нет.

Порой можно увидеть в одном ряду среди целей на квартал такие разнокалиберные метрики, как NBI (net banking income – чистая прибыль), TTY (time to yes –  одобрение, например, кредитов), количество клиентов. Мало кто задумывается, что это «вложенные» метрики — то есть вторая и третья явно влияют на первую.

Задачка на подумать: Как думаете, корректно ли ставить подобные метрики в один ряд при планировании на квартал?

Здесь стоит упомянуть про North Star Metric — но это уже отдельная интересная тема, рекомендуем загуглить.

Ну или мы напишем про нее статью потом (если попросите:)

Хотите разобраться детальнее – посмотрите видео, оно хорошее: https://youtu.be/0KColE4-MdY