Введение, или открытые вопросы как инструмент создания пространства изменений
Начнём с главного: что такое открытые вопросы и почему они являются сильным инструментом?
Это особый тип вопросов, на которые невозможно ответить просто «да» или «нет». Они требуют развёрнутого ответа. С грамматической точки зрения – они начинаются с какого‑то вопросительного слова: «как», «сколько», «почему», «когда», «о чём» и так далее.
А раз они требуют развёрнутого ответа – значит, задействуют мыслительный ресурс, побуждают к мыслительной деятельности.
Например, закрытый вопрос прозвучит так:
– Ты хочешь достичь своих целей в этом году?
Вы, не раздумывая, ответите на автомате, продолжая при этом смотреть в компьютер или телефон:
– Да, хочу.
Теперь сравните его с такой формулировкой:
– Каких целей ты хочешь достичь в этом году, и как ты будешь их достигать?
Здесь вы уже не отделаетесь коротким, ничего не значащим ответом. Вам уже потребуется сосредоточиться, подумать и сформулировать свои цели и пути их достижения. Конечно, я не беру в расчёт маловероятную ситуацию, когда вас спрашивают об этом по три раза на день, и вы уже вызубрили свои формулировки наизусть!
Так вот, открытые вопросы сильны тем, что приводят в движение множество рычагов и несут множество смыслов.
Во‑первых, как уже сказано выше, они заставляют думать. Помните: «я мыслю, следовательно, я существую». Если мозг не нагружать, он начинает деградировать – об этом вам могут многое рассказать неврологи. Вопросы типа «да – нет» ведут к уменьшению нейронных связей в мозгу, а значит, к его деградации. Открытые вопросы – наоборот, к увеличению связей и к развитию.
Во‑вторых, в открытых вопросах всегда есть подразумеваемая мысль (пресуппозиция). С её помощью создаётся позитивное косвенное внушение. Поясню на примерах:
– Каких целей ты хочешь достичь? – Подразумевается, что цели у вас есть, вы их продумали, и хотите их достичь. Дело лишь в том, каких именно.
– Какую пользу вы увидели в нашем собрании? – Польза есть, и вы её увидели, нужно только озвучить, что именно было полезным.
– Что будет для тебя наилучшим результатом дня? – Очевидно, что будет несколько хороших результатов, из них нужно выбрать наилучший.
Попробуйте определить, какая пресуппозиция содержится в следующих вопросах:
1. Что было для нас самой большой победой в прошедшем месяце?
2. Какие ты видишь точки роста твоего профессионализма?
3. Как мы можем увеличить нашу пользу для клиентов, чтобы они платили нам больше?
Определили? Отлично!
В‑третьих, открытые вопросы не просто побуждают к абстрактным размышлениям. Они меняют подсознание и формируют мысли и действия.
Жизнь человека – это результат того, как человек мыслит и действует. Аналогично, любая организация – это следствие мыслей и взаимодействия её членов. Открытыми вопросами вы направляете и то, и другое к нужной вам цели.
С одной стороны, вы можете использовать их в саморазвитии, во внутреннем диалоге с собой.
С другой стороны, открытые вопросы можно и нужно использовать руководителю в общении с сотрудниками. С их помощью можно формировать атмосферу в компании, лоббировать новые идеи, добиваться высоких результатов, консолидировать трудовую энергию всего коллектива.
В‑четвёртых, открытые вопросы позволяют вам создавать пространство, в котором не вы убеждаете людей что‑то делать, а они сами убеждают себя в необходимости таких действий.
Почему второе намного эффективнее, чем первое? Когда вы убеждаете ваших сотрудников, например, писать ежедневные отчёты о проделанной работе, это вызовет у них сопротивление. И чем больше будет ваш напор, тем сильнее – их сопротивление. Но если они сами придут к мысли о нужности отчётов, то будут делать их осознанно, ответственно и с желанием!
Правильно выстроенная вами серия открытых вопросов приведёт именно к такому развитию ситуации.
В последующих главах мы будем говорить о втором варианте: вы как руководитель работаете со своим коллективом посредством проведения собраний на основе открытых вопросов.
Но прежде, чем мы перейдём к практическому разбору каждого вида собраний, необходимо познакомиться с некоторыми теоретическими понятиями.
Очень важная ключевая идея, которая лежит в основе всех моих курсов:
Человек взаимодействует не с реальным миром, а с миром своих представлений о нём.
Об этом поподробнее, так как на эту идею мы будем опираться в дальнейшем.
Окружающий нас мир – непознаваем. Где бы мы ни были, чем бы ни занимались, на что бы ни смотрели, мы воспринимаем всё сквозь призму своих возможностей. Любая информация, поступающая к нам, проходит через три фильтра.
Первый – сенсорный фильтр: наши физические возможности не позволяют нам находиться одновременно в разных местах, слышать ультразвук, видеть сквозь непрозрачное препятствие, и так далее.
Второй фильтр – культурно‑исторический, обусловленный нашим языком: мы воспринимаем только то, чему есть название в нашем языке, и то, что входит в нашу историческую традицию.
Третий – индивидуальный: это фильтр нашей личной истории, нашего воспитания, нашего окружения.
Вследствие этого информация, пройдя через три фильтра, просеивается, и мы видим искажённую картину, которую принимаем за объективную реальность. Это и означает, что человек взаимодействует с миром своих представлений о реальности, и опираясь на них, он принимает решения.
Открытые же вопросы позволяют переструктурировать эту карту представлений, расширить её и обогатить.
Вот поэтому так важно овладеть искусством задавать открытые вопросы – и себе, и другим людям.
Есть ещё один инструмент, который очень поможет вам в этом – структура поддерживающих убеждений, так называемая звезда Милтона Эриксона.
Она включает пять позитивных убеждений:
1. Со мной и со всеми людьми всё в порядке, каждый человек хорош таким, какой он есть; не нужно пытаться никого изменить.
2. Каждое действие, которое совершает человек, имеет позитивное намерение; даже если произошли побочные негативные последствия, всё равно – намерения самые наилучшие.
3. Каждое действие, совершаемое человеком, является его наилучшим выбором в данной ситуации; исходя из своей карты мира, он делает то, что считает наилучшим вариантом. Не нужно навязывать человеку свои советы, правильнее будет обогатить вариативность в его мире.
4. У меня и у каждого человека есть все необходимые ресурсы для работы над собой; не считайте других неспособными к изменениям – любой может измениться, если имеет мотивацию.
5. Позитивные изменения не только возможны – они неизбежны.
Прошу вас запомнить этот комплекс из пяти положений и всегда повторять их себе перед проведением собраний. Также как и постулат о том, что каждый человек взаимодействует с миром своих субъективных представлений о реальности, а не с самой реальностью.
На эти два столпа вы всегда должны опираться для лучшего понимания людей. А понимая их, вы будете относиться к ним по‑человечески, доброжелательно, с любовью. И только с таким отношением вы сможете действительно творить людям добро и создавать для них возможности к росту и развитию. Что, тем не менее, не исключает твёрдого руководства!
Вот такая цепочка взаимосвязей.
Ещё одно важное понятие – утилизация.
Утилизацией называется использование потенциала территории. Например, если вы хотите построить ветряную мельницу – где вы будете её ставить? Очевидно, на высоком открытом месте, где всегда ветрено. Хотите поставить рыболовную сеть – куда пойдёте? В то место, где много рыбы. Таким образом, вы используете потенциал, заложенный в территории.
Точно так же вы сможете утилизировать энергию ваших сотрудников, направив её в нужное вам русло. И я покажу вам, как это делать при проведении собраний и с помощью открытых вопросов.
Вообще, утилизировать можно всё, что поступает к вам извне. Принимайте и позитив, и негатив, идущие к вам, принимайте с благодарностью и учитесь использовать всё на благо себе и окружающим вас людям.
В последующих главах вам встретится и такой термин, как предутилизация. В общем, это тоже утилизация, но работающая на опережение. Это станет вам более понятно на примерах, которые я привожу в главах, посвящённых собраниям.
Хочу сказать и о правилах проведения собраний.
Правило 1.
Подготовка пространства.
Во время собрания каждый участник должен чувствовать себя комфортно. Не в смысле мягкого кресла с подголовником. А в смысле спокойной обстановки, защищённой от внешних раздражителей. То есть проводить собрание нужно в отдельном помещении, где не трезвонят телефоны, не ходят посетители, не курят охранники. Кроме того, нужно продумать и чётко соблюдать регламент – все участники должны быть уверены, что получасовое собрание ни при каких обстоятельствах не может растянуться на два часа.
Только тогда люди будут участвовать в собраниях с удовольствием.
Правило 2.
Структурирование ожиданий.
Заранее оповестите сотрудников о дате, времени, продолжительности и теме собрания. Расскажите, зачем вы собираетесь проводить собрание, и почему это важно. Люди должны быть морально готовы к такой форме общения, дайте им возможность настроиться.
Правило 3.
Фиксация.
Обязательно фиксируйте всё, что говорится на собрании. Записи понадобятся вам для анализа собрания, для планирования следующих встреч. Кроме того, это приучит людей отвечать за свои слова.
Правило 4.
Равенство.
Важно давать каждому участнику собрания строго одинаковое время для выступления. Никому никаких преимуществ и поблажек. Не будет жёсткой дисциплины выступлений – настанет хаос. И это не вопрос вашей авторитарности – нет, это вопрос взаимного уважения.
Правило 5.
Миссия.
Миссию компании вы должны сформулировать, отточить, записать и проговаривать – если не на каждом собрании, то достаточно часто. Ваши люди должны знать, в чём заключается миссия компании, какую пользу она несёт клиентам, и каков личный вклад каждого в общее дело. Миссия придаёт их работе высокий смысл – а это является сильным стимулом.
Правило 6.
Завершение.
В завершение каждого собрания обязательные элементы:
– благодарность всем за участие,
– озвучить, в чём была важность этого собрания для вас,
– спросить каждого, какую ценность для себя он извлёк из собрания.
Правило 7.
Регулярность.
Решившись внедрять собрания, не бросайте их после первого или второго раза. Первое, второе и даже третье собрание могут получиться не идеальными. И даже неудачными. В этом нет ничего удивительного – вы же учитесь их проводить! – и ничего страшного – любую ошибку можно исправить.
Будьте готовы к тому, что реальные результаты начнут появляться через несколько недель, а то и месяцев. Но появляться они будут, только если вы продолжите совершенствоваться в проведении собраний и вводить новые их типы. Вообще, полную картину изменений вследствие введения собраний вы увидите через год. Поэтому – не сдавайтесь!
Итак, вооружившись теорией и правилами, перейдем собственно к собраниям.
Все техники проведения собраний показаны на примере работы компании, которая занимается созданием и продвижением сайтов. Штат компании – восемь человек: руководитель, менеджер по продажам, проект‑менеджер, дизайнер, программист, верстальщик, специалист по контекстной рекламе, специалист по поисковому продвижению.
Собрания, которые я предлагаю вам проводить, складываются в чёткую систему и перечислены в таблице в порядке их введения:
Почему именно такие собрания и почему в таком порядке? Вот об этом – в последующих главах.
Ну что, поехали!
Глава 1
Еженедельные собрания: итоги, задачи, препятствия, пути их преодоления и первые шаги
Собрания по итогам рабочей недели – это первый вид собраний, который руководителю следует вводить в своём коллективе (если у вас ещё нет такой практики).
Почему лучше начать именно с этого вида?
Это наиболее «естественный» вариант собраний. Начать с ежедневных – слишком часто: руководителю много подготовки, а сотрудникам – сразу большая нагрузка. Ежемесячные – слишком редко, за месяц люди отвыкнут, и руководителю труднее будет его провести. Поэтому начинаем с еженедельных.
А первым шагом, ещё до проведения собрания, станут некоторые подготовительные меры.
Шаг первый.
«Предутилизация».
Предутилизация – это предварительное информирование сотрудников с элементами психологической подготовки и снятием возражений.
Не секрет, что каждая система и каждый организм стремится к гомеостазу (постоянству, стабильности). Любое нововведение – это нарушение гомеостаза, следовательно, вызывает внутренний протест. Проще говоря, ваши люди могут воспринять идею еженедельных собраний без особого удовольствия, а вам нужно, чтобы они вас поддержали.
Поэтому непременно предупредите их заранее и дайте им время привыкнуть к этой мысли.
Вы можете сказать примерно следующее:
– Товарищи, я как руководитель хочу предложить вам очень интересную практику. Она очень хорошо работает на рост эффективности. Я сам её внедрил в своей жизни: каждую неделю я подвожу итоги за прошедшие 7 дней. Я думаю, какие у меня были победы, с каким препятствиями я столкнулся, и как я успешно их преодолел. И ставлю себе задачи на следующую неделю. Эта техника прекрасно работает, и я предлагаю вам присоединиться к ней. Давайте в четверг проведём небольшое собрание, и в течение 30‑40 минут попробуем всё это проделать вместе. Как вы на это смотрите?
То есть, на этапе предутилизации вы рассказываете, что будет и почему это важно, и таким образом уже снимаете часть возражений и сопротивления.
Предлагаю вам проводить еженедельные собрания именно по четвергам, в конце рабочего дня. Вы спросите – почему не в пятницу? Подумайте сами: пятница, конец рабочей недели, все ваши сотрудники мыслями уже на даче, на вечеринке, на диване или на матче – а тут вы погружаете их опять в дела и проблемы. Нет, только не это! Поэтому лучше четверг.
Хочу вас предупредить: даже при очень хорошо продуманной предутилизации первое собрание может получиться не идеальным. Не переживайте по этому поводу. Проведите его как‑нибудь, важен сам факт ознакомления коллектива с такими собраниями.
Шаг второй.
Проведение собрания.
Важно чётко спланировать и соблюдать регламент. Вся встреча не должна занять больше 40 минут. На выступление каждому участнику по каждому вопросу вы можете дать не более одной минуты. Следите за этим строго, иначе мероприятие растянется до бесконечности.
Этот вид собраний проводится сидя. Заранее расставьте стулья таким образом, чтобы все ваши сотрудники сидели лицом к вам одним рядом.
В начале вы произносите приветственную речь.
– Благодарю всех за присутствие на нашем собрании. Наша новая традиция еженедельных встреч поможет нам упорядочить и структурировать восприятие рабочих задач и результатов, координировать совместные действия, делиться опытом друг с другом.
И далее вы ведёте собрание по определённому плану. Причём каждый пункт плана начинаете с собственного примера.
1. Победы.
– Я хочу начать с себя: поделюсь с вами своими победами за прошедшую неделю.
Назовите то, что вам удалось сделать. Например, сделали более долгосрочной высылку уведомлений клиентам, увеличили их показатель LTV. Расширили руководство по теоретической адаптации нового персонала, чтобы вновь приходящие сотрудники быстрее вливались в рабочие процессы.
Затем спросите каждого из присутствующих коллег об их достижениях:
– Кирилл, поделись с нами, какие у тебя были победы за эту неделю.
Советую вам подумать заранее и выбрать самого активного и уверенного в себе сотрудника, чтобы он говорил вторым после вас. То есть того, кто не застесняется и не станет отнекиваться. А за ним уже и все остальные будут говорить свободнее.
И помните: каждому – по одной минуте. Минуты вполне достаточно для того, чтобы сотрудник похвалил сам себя за хорошо сделанную работу и слегка возвысился и в собственных глазах, и в глазах остальных.
2. Задачи.
Точно так же начните с себя и расскажите о своих ключевых задачах на предстоящую неделю.
– На следующей неделе я буду заниматься практической частью руководства по адаптации новых работников. Продумаю кейсы для разных позиций. И здесь мне потребуется ваша помощь: порекомендуйте мне, какие кейсы, с вашей точки зрения, лучше включить в руководство для дизайнера и для менеджера по продажам.
А какие у вас задачи на следующую неделю?
И снова по очереди дайте сотрудникам слово. Не забудьте про регламент! Пусть каждый проговорит свои планы, а вы фиксируйте, хотя бы кратко – и победы, и задачи ваших коллег.
3. Препятствия.
– Товарищи, давайте подумаем, с какими препятствиями мы можем столкнуться при выполнении наших задач на следующей неделе?
Очень важно подумать о препятствиях, узких горлах, и проговорить их вслух и при всех. Возможно, кто‑то из сотрудников знает, с какими трудностями ему придётся столкнуться, но стесняется говорить, так как думает, что его не услышат. И заранее переживает, что ему придётся бороться в одиночку, и ещё неизвестно, кто кого победит.
А при общем обсуждении и трудности уже не такие трудные, и решения быстрее находятся.
Но первым о препятствиях говорите вы:
– Я вижу свои сложности вот в чём: мне нужно лучше разобраться в amoCRM, чтобы она помогала нам эффективнее работать с клиентской базой. Поэтому я на следующей неделе буду изучать онлайн‑уроки по этой системе.
А какие препятствия видите вы с вашей стороны?
И снова по одной минуте! И фиксируйте, что скажут ваши коллеги.
4. Решения.
– Да, согласен, некоторым из вас предстоит нелёгкая неделя. Но давайте подумаем, как мы можем преодолеть эти препятствия?
Я вижу способ решения своих проблем: мне нужно найти наилучший короткий онлайн‑курс по amoCRM, пройти его в течение недели, и тогда у меня всё получится.
А вы, друзья?
Выслушайте каждого, зафиксируйте ответы. Отметьте себе, нужна ли кому‑то помощь или каждый справится самостоятельно?
Вы чувствуете – ваша роль на этом собрании очень важна: вы выступаете и как спикер, и как координатор, и как пример для остальных.
5. Шаг.
Последний вопрос: какой первый шаг сделаете вы и ваши сотрудники для преодоления препятствий?
– Я в поисковике найду перечень онлайн‑курсов, сравню и выберу самый подходящий для моих целей. И сделаю это прямо завтра с утра.
Затем каждый из участников высказывается о своём первом шаге, вы следите за временем и записываете их ответы.
6. Итоги.
Последний пункт – подведение итогов собрания.
– Ну как, коллеги, какую вы увидели пользу в нашем собрании? Как вы считаете, если мы раз в неделю будем собираться на 30 минут и делиться нашими победами, задачами, препятствиями и решениями – насколько это нам поможет работать более слаженно и эффективно?
Скажу точно: если не все, то как минимум половина ваших сотрудников дадут положительный ответ. И напоследок спросите каждого:
– Что было для тебя самым полезным на сегодняшней встрече?
Проговаривая пользу и выслушивая своих товарищей, они сами себя постепенно убедят в том, что такие собрания необходимы.
– Значит, договорились, – заключаете вы, – в следующий четверг в это же время мы снова встречаемся.
Вот таким образом и вводите в рабочий график вашей компании еженедельные собрания.
Повторю план:
1. Победы.
2. Задачи.
3. Препятствия.
4. Решения.
5. Первый шаг.
6. Итоги и польза.
Через некоторое время регулярного проведения таких собраний вы увидите, как ваш коллектив, до этого разрозненный, превращаетесь в сплочённое братство, нацеленное на достижение результатов и движение только вперёд. И вы – во главе этого братства! Ваши коллеги будут следовать за вами не по формальному признаку (вы босс, они подчинённые), а по убеждению, что вы настоящий лидер. Ведь так оно и есть!
Берите на вооружение эту технику, продумайте её внедрение и приступайте.
Глава 2
Ежедневные собрания по итогам дня: победы, трудности, решения и задачи на завтра
После того, как ваш коллектив привык к еженедельным собраниям – возможно, через месяц или два после их введения – начинайте проводить очень короткие ежедневные совещания по итогам дня. Проводите их по рабочим дням за исключением четверга, когда проходит еженедельное собрание.
Продолжительность не должна превышать десяти минут, а лучше – пять‑шесть минут. Проводятся они стоя – это очень способствует краткости и концентрации на самом главном.
И снова первым шагом станет предутилизация.
С ней, конечно, будет уже попроще, так как у вас есть основание сказать:
– Дорогие коллеги, вы видите, что наши еженедельные собрания помогли нам всем работать эффективнее последний месяц (или последние два месяца). Мы делимся своими успехами и планами, нам легче координировать наши действия и преодолевать препятствия.
Теперь предлагаю проводить собрания по итогам каждого дня.
Объясните, что ежедневные собрания будут строиться по такой же схеме:
• Какие вы сегодня одержали победы?
• С какими вы сегодня столкнулись трудностями?
• Как вы можете их преодолеть?
• Какие у вас ключевые задачи на завтра?
Но если в еженедельных собраниях отводится по одной минуте каждому участнику на каждый вопрос, то в собраниях по итогам дня – по одной минуте каждому на всё. То есть не нужно разбивать выступления сотрудников на отдельные вопросы: итоги дня проговариваются целиком, по знакомой уже схеме.
При проведении собрания начните с себя, как обычно.
– Я кратко подведу итоги моего дня, а затем попрошу высказаться и всех вас.
Сегодня моя главная победа – переговоры с заказчиком А. и заключение с ним договора на продвижение его сайта.
Препятствие, с которым я столкнулся – чувствовал дискомфорт, когда встретился с таким‑то возражением заказчика.
Решение этого – нужно отработать это возражение более детально, потренировать на практике.
Задача на завтра – ещё сорок звонков потенциальным клиентам и предложение им сотрудничества.
Очень важно начинать с побед. Приятно говорить о собственных успехах, это сразу настраивает на позитивную волну. И эти победы должны быть конкретными!
Я также люблю вопрос о препятствиях. Когда мы фиксируем внимание на препятствиях, мы подсознательно уже ищем пути их преодоления. Кроме того, нужно понимать, что препятствия – это нормально, это не трагедия, а стимул для поиска наилучшего решения. И наконец, руководитель получает обратную связь – возможно, какие‑то из препятствий являются его ответственностью, а не подчинённых.
Приглашая сотрудников проговаривать пути преодоления сложностей, вы тренируете их способность самостоятельно мыслить, тренируете их взрослое эго‑состояние.
Озвучивая задачи на завтра, вся ваша команда синхронизирует свои действия. А вы следите за тем, чтобы люди не распыляли свои силы на мелочи, а ставили действительно важные задачи. Таким образом, они приучаются к стратегическому мышлению. Правильно поставленные задачи каждого дня приводят к эффективным планам работы на неделю и месяц.
Хочу сказать и о том, что практика таких собраний сразу показывает, кто как работает: одни действительно хотят работать лучше, и тогда собрания им в этом помогают. Другие – лентяи – быстро поймут, что здесь им не удастся отсидеться за чьей‑то спиной и переложить свою ответственность на начальство, и очень скоро освободят вам место для новых активных сотрудников.
В завершение собрания поблагодарите коллег:
– Спасибо всем за плодотворную встречу! Мне было приятно поделиться с вами моими итогами и планами, и услышать ваши. Вместе мы сила! Встретимся завтра.
А вот ещё один интересный приём: можно в конце собрания дать какую‑либо сильную цитату, подходящую по содержанию. Соберите подборку хороших цитат и используйте их:
– Брюс Ли говорил, что дисциплина – это способность отсекать всё лишнее. Подумайте, что лишнее вы можете отсечь в вашей работе?
Итак, ежедневные собрания показывают успехи, помогают преодолевать препятствия и ставить значимые задачи на каждый день. А также оттачивают ваши лидерские качества и дают возможность вашим коллегам развиваться.
Помимо этого, люди начинают более чётко понимать, какой вклад каждый из них вносит в общую работу коллектива: верстальщик видит, какие непростые задачи стоят перед программистом; программист осознаёт, что именно делает проект‑менеджер; и так далее. В результате люди начинают более уважительно относиться друг к другу и больше настраиваются на помощь и взаимную поддержку.
Их действия становятся сонаправленными: они не тянут одеяло каждый в свою сторону, а двигаются в одном направлении. Ведь любая организация – это продукт того, как мыслят и взаимодействуют ее участники.
Перед каждым собранием проговаривайте про себя пять фраз звезды Милтона Эриксона:
– со мной и со всеми людьми всё в порядке;
– каждое действие имеет позитивное намерение;
– каждый человек делает наилучший выбор исходя из своей карты;
– у всех людей есть все необходимые ресурсы;
– изменения возможны и неизбежны.
Зачем это нужно? Чтобы вы помнили: через открытые вопросы вы обогащаете арсенал каждого человека, доступный ему в его карте. Как следствие, он начинает более осмысленно подходить к своей деятельности. В действительно, это очень важная, глубинная работа с подсознанием, которая в итоге приводит к более широкой картине мира и к более широким перспективам.
Вот и получается, что пятиминутное собрание – это почти глобальное мероприятие! Вводите их в своём коллективе, и надеюсь, что результаты не заставят себя ждать слишком долго.
Глава 3
Ежедневные собрания по задачам на день: намерение, задачи и особое внимание
В предыдущей главе я познакомил вас с собраниями по итогам дня, в этой – поговорим о собраниях по задачам дня.
Здравый смысл правильно подсказывает вам, что собрания по задачам проводятся в начале дня.
Стиль утренних собраний – стоя, кратко, по делу. Регламент – в пределах 10 минут на всё, по одной минуте на выступление каждого человека.
Кстати, эти встречи помогут вашим сотрудникам приходить на работу вовремя. Утреннее собрание детализирует план работы каждого участника на день и координирует их действия. Опоздавшие или пропустившие собрание несколько выпадают из общего трудового процесса, что создаёт для них внутренний дискомфорт. В данной ситуации даже не нужны строгости со стороны начальства – именно это ощущение выпадения будет лучшим стимулом.
Какие же открытые вопросы следует обсудить на утреннем собрании?
1. Намерения.
Намерения – это не план работы. Намерения – это фокус внимания на сегодняшний день; главное дело, которое человек держит в голове и на которое он максимально направляет свои силы и время. Он может успеть осуществить своё намерение за один день, а может не успеть. Параллельно могут быть другие, более мелкие дела, конкретно на сегодня.
Вопрос про намерения – стратегический вопрос. Он помогает сотруднику выделить главное и сосредоточиться на нём. Результат намерения не всегда поддаётся измерению и фиксации в цифрах.
Например, верстальщик может сказать:
– Моё намерение на сегодня – сделать идеальную вёрстку главной страницы, страницы «категории» и страницы «карточки товаров» по такому‑то сайту.
Возможно, работа над этими страницами займёт у него несколько дней. Но именно сегодня он собирается проделать самую значительную, самую главную часть работы, и сделать её так, чтобы потом уже не переделывать, только доводить до ума и шлифовать в деталях.
Менеджер по продажам может сказать:
– Моё намерение – задавать как можно больше открытых вопросов при звонках потенциальным клиентам.
Нет нужды фиксировать, какие именно открытые вопросы он задаст. Для него это – отработка профессионального навыка коммуникации с клиентами. Этот навык не создаётся в течение одного дня, поэтому данное намерение может повторяться снова и снова. При этом конкретный план работы на день будет состоять из других пунктов.
2. Задачи.
Вот это как раз и есть конкретные пункты плана на сегодняшний день, которые выполняются в векторе общего намерения.
Задачи можно пронумеровать, измерить, посчитать и отразить в статистике.
У менеджера по продажам могут быть такие задачи:
• Сделать 80 звонков;
• Из них минимум 8 – превратить в тёплые.
У верстальщика:
• Прописать фреймы, тэги и шрифты для заданных страниц;
• Скорректировать их адаптивность.
Научите ваших сотрудников отличать намерения от задач, то есть стратегию от тактических ходов.
А в конце дня на итоговом собрании они расскажут именно о выполнении сегодняшних задач.
Если они будут полностью выполнены – прекрасно. Но если выполнено намерение (менеджер по продажам весь день только и делал, что изобретал и задавал открытые вопросы), но не до конца выполнены задачи (75 звонков вместо 80) – это тоже хорошо!
В конце дня он всё‑таки будет удовлетворён его итогами, и абсолютно справедливо.
3. Поддержка.
Задайте каждому сотруднику вопрос:
– Нужна ли вам какая‑либо поддержка для выполнения сегодняшних задач?
Внимание: вопрос задаётся не для того, чтобы дать возможность нерадивому товарищу сесть на шею вам или другим коллегам. Смысл вопроса – транслировать ваш интерес к их задачам, вашу заботу о том, чтобы всё шло должным образом.
Правильным ответом каждого сотрудника будет такой:
– Нет, мне всё понятно, я готов к работе.
Но если кто‑то попросит поддержку, сначала проанализируйте и решите, действительно ли этот товарищ не может справиться со своей задачей сам? Если это так, вероятно, тут кроется ваша недоработка. Или он неправильно сформулировал задачу. Возможно, в этом ему и нужно помочь. Если не так, верните работника в позицию взрослого эго‑состояния и закройте тему.
4. Первый шаг.
Это последний вопрос утренней летучки, который прекрасно настраивает всех на начало работы.
Пусть каждый назовёт свой первый шаг и идёт его совершать на своем рабочем месте.
А в заключение собрания можно привести «цитату дня».
Например:
«Если лестница приставлена не к той стене, то, сколько бы ступенек вы ни одолели, все равно придёте не туда». Стивен Кови
Если ещё осталось время, спросите:
– О чём эта цитата говорит вам, друзья? Для кого из вас она имеет конкретный смысл?
* * *
Итак, теперь вы знаете, как нужно проводить еженедельные собрания, ежедневные итоговые и ежедневные утренние.
Ещё раз повторю, что дают эти три вида собраний.
• Они создают чёткую картину общей трудовой деятельности;
• Помогают координировать действия всех сотрудников;
• Наглядно показывают результаты выполнения планов и задач;
• Отделяют главное от второстепенного;
• Позволяют всем сотрудникам быть в курсе успехов и компании целиком, и каждого из коллег в отдельности;
• Создают общий настрой на результат;
• Помогают вам как руководителю планировать развитие компании.
Может быть, после прочтения этих глав у вас появляются мысли: «Всё это прекрасно, но мои работники не будут ничего такого делать, я не смогу их заставить». Понимаю, это действительно выглядит не слишком простой задачей, особенно если никогда раньше в вашей компании не было традиции регулярных собраний.
Поэтому внедрение каждого вида собраний начинайте с себя. То есть вводите эти приёмы в своей собственной жизни и работе, убедитесь в их пользе и эффективности, и только потом приобщайте сотрудников. Верите ли вы сами в то, что это действительно нужно вашей компании? Верите – добивайтесь того, чтобы ваши люди тоже признали необходимость собраний. Не верите – даже не начинайте.
Слышу другое возражение: «Где взять время на эти собрания? И так его постоянно не хватает».
Это возражение я даже не принимаю всерьёз. Два раза в день по 5‑10 минут и один раз в неделю 30 минут никоим образом не поломают рабочий график. Поверьте – лучше использовать эти полтора часа в неделю на точное планирование и синхронизацию общей работы, чем тратить время на разрозненные действия, которые в итоге не дадут никакого результата.
Я вижу другую сложность, которая может возникнуть на вашем пути: не дать собраниям превратиться в бессмысленную рутину. Вашей задачей будет – вдыхать жизнь в эти встречи, поддерживать боевой и деловой дух сотрудников, вдохновлять их. Помогут этому и цитаты, и аплодисменты, завершающие собрание. А главное – осознание каждым из коллег миссии компании.
Не забывайте напоминать им, что все вы трудитесь не ради того, чтобы наполнить собственные кошельки. Ваша общая деятельность приносит людям пользу и решает их проблемы. И этим вы делаете мир для них немножко лучше. Вот ради чего вы работаете.
И если каждый из сотрудников будет выполнять свою часть работы с этой мыслью, то регулярные собрания будут не формальной рутиной, а сильным подспорьем к выполнению миссии.
Слышали такую фразу: «В ЦУПе даже уборщица помогает запускать ракеты в космос»? Это как раз об осознании общей миссии.
Я не буду вам подробно объяснять, к каким невероятным результатам могут привести эти короткие собрания с открытыми вопросами. Вы сами всё увидите. Дерзайте!
Глава 4
Ежемесячные индивидуальные собеседования с сотрудниками: настрой и точки роста
Следующим звеном в цепочке регулярных встреч руководителя и подчинённых станут ежемесячные индивидуальные собеседования. То есть один раз в месяц вы беседуете с каждым из сотрудников с глазу на глаз.
Составьте себе план: в какой очерёдности вы приглашаете сотрудников на собеседования и как распределите эти встречи в течение месяца. Продумайте место и обстановку встречи – место должно быть удобным для вас обоих, а обстановка – располагающей. Вариант, когда вы сидите в своём кабинете за своим столом, а сотрудник стоит навытяжку перед вами – не годится. А например, в комнате переговоров, оба с чашечкой кофе за столом друг напротив друга, – годится.
Содержание этих бесед – ни в коем случае не обсуждение рабочих вопросов! Рабочие вопросы рассматриваются на общих собраниях, а здесь в центре внимания должен быть сам сотрудник. Вернее, его взгляд на самого себя как работника вашей компании.
Для некоторых людей сама возможность поговорить об их ситуации уже многое для них проясняет. Но очень важно, чтобы эта беседа не воспринималась сотрудниками как допрос или снисходительность со стороны начальства.
Поэтому до встречи проведите предутилизацию (вы уже знаете, что это такое).
– Кирилл, я сейчас провожу регулярные беседы со всеми нашими сотрудниками. Хочу узнать, как у тебя дела, и как мы можем сделать твою работу в нашей компании еще более комфортной и результативной. Мне важно, чтобы ты себя хорошо чувствовал и видел перед собой перспективы профессионального роста. Давай обсудим эти вопросы. Удобно ли тебе будет завтра в 17 часов? Встретимся минут на двадцать в комнате переговоров.
На следующий день вы встречаетесь в назначенное время. Скорее всего, первый раз сотрудник будет волноваться, ведь он не очень понимает, что его ожидает. Но вы должны вести себя спокойно, открыто, дружелюбно, тогда и он настроится соответственно.
Во время встречи задайте ряд открытых вопросов и внимательно слушайте и записывайте ответы. В целом не менее 80% времени должен говорить сотрудник.
Перечень возможных вопросов приведён ниже. Если вы не успеете обсудить их все в первую встречу – не страшно. Главное, чтобы ответы были продуманными и честными. Важно не количество, а качество!
Вопросы для обсуждения
1. Кирилл, оцени по 5‑балльной (или по 10‑балльной – на ваше усмотрение) шкале степень удовлетворенности профессиональной стороной своей жизни. Насколько она тебя устраивает или не устраивает?
Вас могут поджидать сюрпризы! Бывает, что «тройку» своей профессиональной жизни ставит сотрудник с хорошей должностью и окладом…
2. Что значит этот уровень для тебя? Расскажи подробнее, что ты включаешь в свою оценку?
Как раз здесь и выяснится, что именно является важным для человека с точки зрения его рабочей деятельности. И далеко не всегда это бывает зарплата или должность. Для кого‑то на первом месте стоит возможность самореализации, или дружный коллектив, или что‑то ещё.
3. Что будет для тебя на 5 из 5?
Спросите об этом, если сотрудник дал оценку ниже максимальной. Чего ему не хватает для полной удовлетворённости?
4. Что ты можешь сделать, чтобы подняться по этой шкале на 1 уровень выше?
Обратите внимание на формулировку: что он сам может для этого сделать? Если собеседник начинает перечислять абстрактные вещи или говорить о том, что вы как руководитель могли бы для него сделать – остановите его и повторите вопрос.
5. Какие ты видишь точки роста своего профессионализма?
6. Какие книги, курсы помогут тебе поднять твою квалификацию?
7. Какими будут твои первые действия для твоего развития?
8. Что будет для тебя наилучшим результатом через год с точки зрения твоего профессионального развития?
9. Как ты можешь достичь этого результата?
10. Что может сделать твою работу в нашей компании более комфортной для тебя?
11. Что тебя вдохновляет в твоей работе?
Вы чувствуете: все вопросы направлены в одну точку: побудить сотрудника задуматься о своём профессиональном росте в рамках вашей компании, о конкретных шагах для этого и о перспективах, к которым это приведёт. Ведь развитие человека находится только в его руках. Единственный материал, из которого человек может построить себя – это он сам.
В сотрудника, который стремится к развитию и готов работать над собой, можно и нужно инвестировать – ваше время, помощь, деньги компании. Усиливая его, вы усилите себя. А другие постепенно отпадут сами по себе.
В завершение разговора обязательно поблагодарите собеседника:
– Кирилл, я благодарен тебе за наш разговор и за ценную обратную связь! Мне приятно работать вместе с такими профессионалами, как ты. Давай встретимся ровно через месяц и обсудим ситуацию уже на новом уровне.
Для чего нужны такие собеседования, и что может быть их итогом?
Посмотрим на это с двух сторон.
Со стороны руководителя:
– вы лучше понимаете настрой и внутренний эмоциональный фон человека;
– лучше можете оценить его готовность к самосовершенствованию;
– показываете свою заинтересованность в развитии сотрудника и своё сопереживание;
– лучше понимаете, чем вы можете способствовать его росту;
– укрепляете свою лидерскую позицию и свой авторитет.
Со стороны сотрудника:
– он осознаёт необходимость профессионального роста;
– видит цели и перспективы такого роста;
– видит вашу заинтересованность и поддержку;
– получает возможность спокойно обсудить с руководителем свою ситуацию;
– вдохновляется на новые победы.
Как вы думаете, стоят такие итоги некоторого количества вашего времени и усилий?
Если да – откройте ежедневник, поставьте цифру «один» в вашем плане собеседований и напишите фамилию сотрудника.
Глава 5
Ежемесячное собрание по итогам месяца: события, победы, препятствия и шаги
Когда имеет смысл вводить ежемесячные собрания?
Давайте вспомним: сначала вы стали проводить еженедельные собрания с использованием открытых вопросов и проводили их в течение месяца. На втором месяце вы подключили ежедневные итоговые, а через две недели после них – ежедневные утренние встречи. Затем начали индивидуальные собеседования. В общем, к концу второго месяца сотрудники уже морально готовы к серьёзным ежемесячным собраниям.
И в последний четверг вместо еженедельного собрания можно назначить итоговое по результатам прошедшего месяца.
Оно займёт целый час, скажем, с 17 до 18 часов. Объявите об этом заранее и дайте задание сотрудникам подготовиться к нему.
Пусть каждый подготовит короткое (на 6‑7 минут) выступление по своим личным итогам, по следующему плану:
1. Каковы мои победы и успехи за прошедший месяц?
2. С какими препятствиями я столкнулся и как я их преодолел?
3. Какие задачи я ставлю перед собой на следующий месяц?
4. Какие препятствия могут появиться, и что я сделаю для их преодоления?
5. Какой ключевой урок я извлёк из прошедшего месяца?
Как видите, всё те же открытые вопросы, силу которых вы уже знаете по всем предыдущим типам собраний.
Очень важно: первый пункт – о победах и успехах – должен выражаться в конкретных цифрах. Напишите каждому сотруднику, в зависимости от его должности, по каким параметрам ему нужно сделать подсчёт результатов. Например, ваш менеджер по продажам может дать такие цифры:
– За месяц я сделал 1000 звонков, из которых 150 перешли в тёплые переговоры. С пятьюдесятью клиентами я провёл личные встречи, 28 из них подписали договора, на общую сумму три с половиной миллиона рублей.
За то время, которое прошло с начала ведения вами регулярных собраний, цифры и факты накопились у всех. Теперь их останется только систематизировать.
Итак, сотрудники считают свои успехи, а вы как руководитель тоже готовитесь к этому собранию. Вам нужно будет не только рассказать о победах и планах компании в целом, но и обязательно проговорить миссию и общественно значимые цели компании. Об этом нужно регулярно напоминать, чтобы за цифрами не терялись, так сказать, высшие материи.
И вот, когда все пришли на собрание, вы начинаете его коротким вступлением, примерно такого содержания:
– Коллеги, спасибо, что все пришли вовремя. Мы – команда, которая не прекращает учиться, мы всегда работаем над извлечением уроков из наших побед и наших ошибок. Мне бы хотелось, чтобы вы все поделились своими впечатлениями и итогами этого месяца.
Далее – выступления сотрудников, а вы следите за регламентом. Будет правильным, если все собравшиеся поаплодируют каждому выступающему, особенно в той части, где он рассказывает о своих победах. Вообще, фокусировать внимание нужно на позитиве – успехах и достижениях.
В конце вы завершаете встречу обзором успехов компании и задачами на следующий месяц. Заодно проговорив миссию и цели как глобальное руководство и к нынешним, и к дальнейшим действиям всего коллектива. Подберите хорошую цитату. И обязательно – обязательно! – поблагодарите всех за отличную работу.
При таком плане собрания складывается очень позитивная картина общей деятельности: успехи каждого участника ведут к успехам компании, все развиваются в одном направлении и усиливают друг друга. Препятствия преодолеваются и уже не кажутся такими страшными.
То есть настоящий смысл собрания – сам процесс проговаривания, слушания и создания общего настроя. Цепочкой собраний вы приучаете сотрудников к постоянному размышлению и анализу. Вы побуждаете их тренировать мозг с помощью открытых вопросов и работать головой. Вы учите людей получать удовольствие от точного и осмысленного планирования жизни и преодоления препятствий.
И как раз на этапе ежемесячных собраний руководитель начинает ставить задачи своим сотрудникам. До этого каждый ставил себе задачи сам. И возможно, люди слегка себя жалели, задачи подбирали себе по силам, заведомо выполнимые. Теперь пришла пора ставить перед ними задачи посложнее. Вы уже знаете, кто из коллег на что способен. Начинайте сильнейшим из них повышать планку.
Допустим, ваш менеджер говорит:
– На следующий месяц моя задача – заключить тридцать договоров на сумму три миллиона восемьсот тысяч.
– Кирилл, – включаетесь вы, – а как насчёт того, чтобы сделать тридцать пять договоров на четыре с половиной миллиона? Что тебе нужно, чтобы выйти на новый уровень?
Посвятите этому следующее персональное собеседование с Кириллом, направьте и поддержите его. Вот так вы создаёте мощную команду победителей.
Честно говоря, я даже завидую вашим сотрудникам – как им повезло с руководителем!
Глава 6
Ежегодное собрание по подведению итогов года: победы, препятствия, цели и задачи
И вот, наконец, собрание по итогам года.
Его главная цель – проанализировать уроки, преподнесенные этим годом, и применить полученный опыт в следующем году.
Конечно, оно будет самым масштабным и значительным в системе ваших регулярных собраний – на него нужно отвести два часа. Тем не менее, все принципы и правила собраний применимы и к этому. То есть: предутилизация, регламент, открытые вопросы, одинаковое время для выступлений, благодарность сотрудникам.
Поэтому не буду останавливаться на этих деталях, а сразу перейду к вопросам, которые нужно осветить на годовом собрании.
Вопросы
1. Какие ключевые для нас события мы отметим в уходящем году?Или можно сформулировать по‑другому:
Какие ключевые для нас события мы создали за этот год?
Пусть каждый из присутствующих выскажется по очереди.
Очень полезно бывает начертить линию времени с месяцами, и на ней каждый из выступающих отметит события, о которых он говорит.
Дополнительный вопрос:
Как эти события повлияли на нас, на нашу компанию?
Его можно обсудить, если вы видите, что времени для этого достаточно.
2. Каким этот год был для нас? Чем запомнился? На что этот год был похож?
Предложите сотрудникам придумать метафору этому году. Например, для кого‑то год «пролетел огненной кометой», а для другого – был «шоколадным тортом». Наиболее удачную метафору можно оформить в виде плаката и повесить в офисе.
3. Что стало самой большой победой в этом году? Чем мы больше всего гордимся?
Фокус – на позитив! Вопроса о самой большой проблеме прошедшего года не будет! Зато о победах можно поговорить и подольше. Возможно, у каждого своя победа, и если сложить их все вместе, то действительно можно заслуженно погордиться.
4. Какие препятствия мы преодолели в этом году? Какие уроки мы извлекли? Чему мы научились в этом году?
И снова обращу ваше внимание: это вопрос не о проблемах и проигрышах. Как и во всех других видах собраний, о препятствиях нужно говорить для того, чтобы видеть: все они преодолимы, и каждый член коллектива с ними успешно справлялся в течение всего года. В общем, препятствия нам не страшны, они делают нас только сильнее и опытнее.
Такое отношение к препятствиям, когда оно становится привычкой на работе, распространяется и на «внеофисную» жизнь ваших сотрудников, делая их в целом сильными и стойкими людьми.
5. Какие наши ключевые показатели за этот год? Насколько мы их поднимем в следующем году?
Сделайте эту статистику заранее по самым важным для вашей компании показателям. Например, количество сданных сайтов, или заключенных договоров, или объем реализованного товара, или сумма прибыли.
И сразу нужно поставить цели по этим показателям на следующий год и зафиксировать их! Это ваш стратегический план на будущий год.
6. Что мы можем сделать для достижения новых показателей?
И в связке вопросы:
Кто возьмет на себя проработку новых идей и их тестирование? Кто какими проектами займётся?
То есть сразу нужно назначить ответственных, чтобы уже знать, с кого и что руководитель будет спрашивать.
Например:
По предыдущему пункту – решили увеличить количество сайтов.
Сотрудник высказал хорошую идею: можно отдать часть мелких операций на аутсорсинг, и тогда освободится время для разработки и запуска бо́льшего числа сайтов.
Значит, нужно определить, что именно отдавать на аутсорсинг, куда и на каких условиях.
Спросите, кто готов взяться за проработку этого вопроса, и назначьте срок.
7. Что мы (как компания) будем делать по‑другому? Что каждый из нас будет делать по‑другому на своём рабочем месте? На что теперь мы будем обращать более пристальное внимание?
Перемены, большие или малые, неизбежны. Исходя из уроков, которые вы извлекли из событий прошлого года, что вы измените? Важно проговорить эти изменения, зафиксировать их и следовать им в грядущем году.
8. Какие цели в обучении каждый из нас себе ставит?
Это важный вопрос, без обучения нет развития. В индивидуальных беседах с сотрудниками вы затрагивали вопрос обучения, и на ежегодном собрании будет уместным поднять эту тему для общего обсуждения: пусть каждый сотрудник видит, что его коллеги повышают свой профессиональный уровень, также как и он сам. С одной стороны, это объединяет людей, а с другой, рождает дух соревнования – и это хорошо.
Кроме этих вопросов, ваш опыт или потребности вашей компании могут подсказать вам и другие. Расширяйте этот список, он не является исчерпывающим.
* * *
Подведём итоги.
В предлагаемую мной систему регулярных собраний входят:
• Еженедельные собрания;
• Ежедневные собрания по итогам дня;
• Ежедневные собрания по планам на день;
• • Ежемесячные индивидуальные встречи;
• Ежемесячные собрания;
• Ежегодные собрания.
Для чего нужна эта система собраний?
Главное – она позволяет вам превратить вашу компанию в самоорганизующуюся единицу. Она синхронизирует сонаправленные действия всех сотрудников в едином пространстве.
Участвуя в собраниях, каждый из ваших людей чётко понимает, что и зачем он делает в компании. Растёт их взаимная поддержка и ответственность. Вы все вместе развиваетесь, совершенствуетесь и вместе добиваетесь успеха.
И конечно, технология регулярных собраний работает именно в системе. Большая ошибка – проводить только ежегодные собрания. Они не дают картины в прогрессе, не формируют у сотрудников привычки мыслить и развиваться. С этой точки зрения отдельно взятые годовые собрания – это лишь потеря времени. Важна система!
Мудрый руководитель – тот, кто создаёт условия, в которых каждый сотрудник стремится проявить свои лучшие качества, действовать и побеждать. Причём стремление это рождается изнутри. Система собраний и является мощным инструментом для создания таких условий.
В пространстве мудрого руководителя все умеют планировать, ставить цели, достигать их, создавать результаты, делиться успехами и радоваться друг за друга.
Нравится вам нарисованная мной картина? Тогда садитесь и начинайте писать план собраний. А если вы не уверены, что сможете самостоятельно организовать их, приходите на мой курс. Здесь мы учимся задавать открытые вопросы, убеждаемся в их силе и оттачиваем навык их использования.
И пусть вам отныне всегда сопутствует победа!
Контакты: