Наставничество одна из старейших форм передачи знаний, способ быстрой адаптации сотрудников под требования компании.
Цель наставничества: вовлечение молодого специалиста в трудовой процесс и общественную жизнь компании. Обладает мощным потенциалом повышения профессионализма работников и очень важно для подготовки кадрового резерва. Задача наставничества – передать новичку максимум знаний, «подковать его» и предупредить ошибки, обучить качественному выполнения работы. Наставник дает указания и рекомендации — а подопечный их выполняет и учится: так устроено наставничество.
Наставничество – это обучение начинающего специалиста опытным коллегой, который уже далеко продвинулся в своей профессиональной области.
Наставничество становится эффективным тогда, когда в паре наставника и наставляемого возникает взаимное доверие, взаимодополняемость. Запрос на наставничество идет от обеих сторон: наставники, опытные и успешные люди, испытывают потребность делиться своим опытом и знаниями, а наставляемым необходима помощь и поддержка в саморазвитии, реализации амбициозных целей.
Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение. Последнее особенно важно, так как нельзя быть наставником по обязанности. Опыт показал, что успехов достигает тот, кто берется за это дело по доброй воле, обладает педагогическим тактом, глубоко понимает всю меру своей личной ответственности за обучение молодежи, только-только вступающей в большую жизнь.
Институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко.
Наиболее частая ошибка наставников в том, что обучение новичков производится не последовательно. Важно следовать принципу: от простого к сложному, а не стараться обучить неподготовленного человека делать то что ему ещё не по силам.
Работа наставников должна контролироваться на всех этапах. Важно следить не только за результатами новичков, но и проверять полученные знания, а так же уточнять у новичков, насколько они довольны своим наставником.
Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:
1. Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
2. Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
3. Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
4. Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
5. Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
6. Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
7. Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
8. Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
9. Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.
На наши вопросы о наставничестве ответила тренер нашего агентства Марина Штонда.
Марина, скажите ради чего наставник делает свою работу?
Причины могут быть разные. Но с точки зрения общей теории мотивации существует только два вида: материальная и нематериальная. Да, на предприятиях, компаниях за наставничество доплачивают, для кого-то это может быть определённый момент материальной мотивации, но общая практика показывает, что эти доплаты столь незначительны, что особым великим стимулом материальная мотивация в данном случае быть не может. Может быть вариант просто назначения, когда человек не хотел, его назначили, и он не может отказаться от решения руководства. Но особо приятно отмечать, что некоторые люди сами хотят быть наставниками. И у них нематериальная мотивация выражается в следующем: для кого-то это желание транслировать свой опыт, знания более молодому поколению; для кого-то это возможность передать те традиции, те особые нюансы в техниках, которые наработаны в компании, которые можно узнать не из должностных инструкций, а именно из уст в уста. Может быть такой вариант наставничества, когда наставник повышает свое чувство значимости, когда он достиг уже такого уровня мастерства в компании, что его признали наставником.
Каждый ли опытный сотрудник может стать хорошим наставником?
Нет, далеко не каждый. Есть определённые критерии выбора наставника в компании. Важно, чтобы наставник сам работал не меньше 3х лет в компании, чтобы у него не было каких-то серьёзных нарушений. Ещё очень важно понимать, что по настоящему хорошим наставником может быть тот, кто находится пирамиде компетенции на уровне осознанной компетенции. Если человек пришёл уже на уровень неосознанной компетенции, то есть он интуитивно прекрасно делает свою работу, то ему достаточно трудно передать поэтапно технологии новичкам. Здесь важно, чтобы наставник либо со своего уровня спустился на шаг вниз и смог осознать все этапы, либо в качестве наставника брать опытных людей, которые ещё являются хорошими специалистами, не перешли ещё на уровень мастеров профи, но при этом их ценность, что они сами хорошо применяют эту пошаговую технологию процессов и могут её доступно передать новичкам.
А вот с точки подопечных, и с точки зрения самой компании, чтобы наставник сумел подготовить достойных специалистов, которые будут продолжать традиции компании. Если рассматривать, что подопечные отмечают самым важным в работе наставника, то, как правило, при разных примерах хороших наставников мы можем выделить тремя важными качествами: 1. экспертность 2. коммуникативность 3. личностные качества.
Когда наставничество не даёт результатов?
У наставничества есть чёткие показания. Оно предназначено для введения в должность, передачи опыта начинающим специалистам. Когда человек уже имеет профессиональный опыт в этом и его нужно двигать дальше, то здесь наставничество имеет свои ограничения. Для более опытных сотрудников есть развивающее наставничество или менторинг. Для самого высокого уровня специалистов здесь уже важен коучинг.
Самое главное, чтобы в компании понимали, какие конкретные задачи должно решить наставничество помимо общего знакомства с рабочим процессом, что нужно получить в результате и как это поможет реализации целей компании, в принципе. И, конечно же, продумать механизм реализации и программу наставничества так, чтобы она отвечала актуальным задачам компании.