«Компания ничего не достигнет,
есть думать будет только руководство»
Акио Морита, сооснователь корпорации «Sony»
Чтобы решить какую-то сложную проблему, руководители крупных корпораций, предприятий и организаций прибегают к такой форме совещаний, как «мозговая атака». Данный термин возник из английской фразы «brain storming». Это метод мозгового штурма, когда группа приближенных к руководителю сотрудников (руководителей или специалистов) пытается коллективно осуществить поиск сложного решения. Участники обсуждения генерируют максимальное количество креативных идей решения задачи, в том числе самые фантастические, глупые и несуразные. Затем из всех вариантов выбирают наиболее реалистичные, которые могут быть использованы в практической деятельности компании. Как правило, данная группа состоит из 5-ти, максимум 12 человек. Часто участники такого совещания узнают о цели только непосредственно в ходе её проведения. Руководителю (СЕО) хочется быстро, наскоком решить сложную задачу. Эффект от такого метода есть, но он не носит значительного характера. Вероятность положительного решения проблемы - не более 10%.
Руководитель таким способом подсознательно ищет волшебника для решения сложной проблемы, а как правило, находит сказочника.
Если вы вдруг стали участником такого совещания, то в ходе обсуждения не торопитесь с ответом (не становитесь сказочником), даже если вы в общих чертах знаете решение. Не пытайтесь «выслужиться» перед начальством, проявите несвойственную вам деликатность, скажите – «надо подумать…». Это будет самым мудрым вашим решением и позволит подготовиться к следующей встрече (совещанию): посмотреть в спокойной обстановке свои наработки, полезную литературу. Если тематика проблемы позволяет, то обязательно поговорите по этому вопросу со своими подчиненными. Спросите их мнение, выслушайте внимательно рассуждения специалистов. Только после этого можно излагать руководителю свою точку зрения.
Почему так тяжело и сложно решаются в организации вопросы повышения эффективности управления?
Все корпорации, предприятия и организации в подавляющем своем большинстве являются закрытыми централизованными системами. Закрытыми системами – это значит, что стать членом организации возможно при условии, что вы написали заявление о приеме на работу. Уволили вас– и двери для общения с сотрудниками по производственным и иным вопросам для вас закрыты. Централизованными системами – это значит, что в организации существует иерархия и вся власть в компании принадлежит её руководителю. Наверху – тьма власти, но истинные знания о производственных процессах компании находятся на краях, границах закрытой системы. Почему руководитель компании, подписав серьезный контракт на поставку продукции предприятия, постоянно вызывает своих начальников управлений, отделов и спрашивает, как там идёт процесс производства продукции: сколько уже единиц товара сделали и сколько предстоит сделать? Потому что, он хочет владеть данной информацией, знаниями о результатах работы большого коллектива. И если коллектив не справляется, то руководитель пытается решить эту проблему, пригласив на совещание своих приближенных подчиненных и устраивает им мозговой шторм. Представьте, что в коллективе организации работает 8 тысяч человек. Вы лихорадочно пытаетесь в количестве 10-ти человек решить проблему за 8 тысяч сотрудников. Шансы минимальны, так как коллектив компании всегда располагает большей информацией и умнее золотой десятки руководителей. Необходимо привлечь максимальное количество сотрудников к решению задачи повышения эффективности производственных процессов компании.
Как это сделать?
· Выйти директору перед подчиненными и сказать зажигательную речь, завершив её словом – Надо! Один раз это можно сделать.
· Пообещать выплатить премию – тоже разовый вариант.
· Замкнуть все полномочия на себя, как это написано в должностной инструкции генерального директора. Показать свою значимость. Тогда вы станете самым занятым человеком в компании, будете ходить и обзывать всех бездельниками и тунеядцами и жаловаться на то, что вам всё приходится делать самому. Тем самым вы не только развалите компанию, но и осложните её похороны.
Вместе с тем, у руководителя другая цель – построить систему эффективного управления компанией.
Первый шаг. Предоставить полномочия сотрудникам всех уровней управления. Не только генеральный директор предоставил полномочия своим замам и начальникам управлений (отделов), но и начальники других уровней управления поделились своими полномочиями.
Например, вам приходилось устанавливать в квартире пластиковые окна? Практически все с такой проблемой сталкивались. Самыми эффективными компаниями являются те, которые предоставили своим подчиненным максимальные полномочия. К вам не просто приезжают двое рабочих для установки пластиковых окон.
· Они привозят с собой договор на установку окон и сами его подписывают от имени руководителя, располагая соответствующими полномочиями.
· Они выполняют работу по установке окон.
· Они выписывают вам акт выполненных работ и счет-фактуру и подписывают эти документы от имени руководителя и главного бухгалтера.
· Они предлагают вам оплатить выполненную работу, имея с собой переносной банковский терминал для оплаты банковскими картами.
· Получается, что рабочие в одном лице представляют интересы компании, как
· Руководитель компании;
· Главный бухгалтер,
· Финансовый менеджер,
· Рабочий по установке окон.
Нет необходимости кому-то звонить, что-то согласовывать. Качество работы проверяется тут же, на месте, как и расчеты по выполненным работам.
Когда сотрудники занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны зажигательные речи и перед ними нет недостижимых целей.
Конечно, в производственных цехах, где эти окна производились, предоставление полномочий носит совсем другой характер. Но ресурс по предоставлению таких полномочий линейным менеджерам и рабочим есть всегда.
Второй шаг: Только после того, как вы решили вопрос предоставления полномочий, вы начинаете обсуждать проблему мотивации сотрудников. А не наоборот. От того, какие полномочия есть у сотрудника, зависит порядок расчета его мотивации.
Иначе получится так, что «кинули» на бригаду премиальные, распределили их не от объема ответственности сотрудника (полномочий) и коэффициента трудового участия каждого, а по симпатиям и антипатиям, и данная премия вызовет только сожаление и обиду в коллективе.
Третий шаг: Когда компания заработает в новом формате с учетом перераспределения полномочий и грамотно выстроенной мотивации сотрудников, опишите письменно все производственное процессы и зафиксируйте их приказами, инструкциями и положениями. Важно, чтобы нормативы, правила и процедуры менеджеры на местах разрабатывали сами для себя.
Таким образом, у вас начнет формироваться система эффективного управления производственными процессами и предприятием в целом.
Далее вы можете проводить совещания и брейн сторминги (brain storming), но не для того, чтобы кардинально изменить систему работы компании, а для её корректировки. Частные незначительные корректировки курса гораздо эффективнее, чем жесткие и резкие развороты. Это как езда на велосипеде: когда вы едете, вы слегка поворачиваете руль вправо и влево и тем самым сохраняете равновесие. Если же вы будете твердо держать руль, а затем заходите резко изменить направление движения, то вы, скорее всего, упадете. Так и с управлением компанией. Организации, которые делают много поправок курса вместо могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче.
Автор: Невейкин П.П., КЭН
ООО «ГИН»