Портфельное управление – это один из механизмов организации корпоративного управления проектами, предназначенный для эффективного достижения основных стратегических и бизнес-целей организации. Он позволяет в определенной степени формализовать процессы принятия решения на уровне высшего менеджмента, но при этом требует синхронизации с другими управленческими процессами, например бюджетированием. Из чего следует, что внедрение портфельного управления в организации задача сама по себе не простая и деликатная. Уровень зрелости организации с точки зрения проектного управления должен соответствовать решаемой задаче, а высший менеджмент − оказывать поддержку.
В соответствии с существующими стандартами управления портфелями проектов (PMI The Standard for Portfolio Management, ГОСТ Р 54870-2011) определение приоритетов – необходимый этап для формирования и актуализации портфеля проектов. Основная задача приоритизации состоит в отборе наиболее важных активностей, отвечающих целям организации, в условиях ограниченности ресурсной базы. Под ресурсами в данном случае необходимо понимать человеческие, финансовые, материальные ресурсы, требуемые для реализации проектов и прочих активностей, составляющих портфель.
Работая в проектных офисах различных организаций, я рано или поздно сталкивался с задачей внедрения процессов портфельного управления, в частности, процесса приоритизации проектов и прочих объектов проектной деятельности. Полученным опытом я хочу поделиться с читателями данной статьи.
Первый опыт разработки и внедрения подходов к приоритизации
Впервые я столкнулся с подобной задачей, будучи сотрудником проектного офиса крупного банка. На тот момент банк находился в процессе кардинальных изменений вектора своего развития и системы управления, формировалась новая управленческая команда на всевозможных уровнях. Предполагалось, что внедрение практик портфельного управления, в частности методики приоритизации, поможет банку сформировать обновленный портфель проектов, наиболее соответствующих новым стратегическим целям и задачам.
Проектным офисом была сформирована довольно объемная методика приоритизации, содержащая описание многофакторной балльно-весовой оценки проектов (всего около 18 критериев) для их последующего ранжирования, определена область применения и периодичность использования методики.
К сожалению, разработанная методика оказалась слишком сложной для последующего внедрения. Основная причина состояла в том, что сквозная приоритизация единого портфеля проектов банка не учитывала бы интересы всех основных заинтересованных лиц, представляющих различные направления бизнеса и операционной работы. Исключались неформальные подходы к оценке проектов, что воспринималось с определенным недоверием. При этом отсутствовал арбитр – профильный комитет или лицо, наделенные полномочиями принимать решения в спорных ситуациях.
В последующие годы общий портфель проектов банка приобрел более структурированный вид: все проекты были разбиты по отдельным портфелям второго уровня, соответствующим основным направлениями бизнеса и операционной работы. У портфелей появились владельцы в лице руководителей данных направлений. Естественным образом обновился и сам состав проектов (старые неактуальные проекты по факту были приостановлены, открыты новые проекты) – их цели уже в большей степени соответствовали стратегическим и бизнес-целям банка.
Распределение доступных ресурсов между этими портфелями формировалось на ежегодной основе в соответствии с представленными планами подразделений по открытию и реализации проектов и утверждалось на профильном комитете.
Система принятия решений была построена таким образом, что...
…
Полный текст статьи читайте в журнале Управление Проектами https://pmmagazine.ru/editions/3-4-2022/