Мотивация к обучению и развитию напрямую зависит от мотивации работать на своей работе и повышать свои результаты. От чего же зависит мотивация сотрудников вкладывать силы в эффективность своей компании, особенно сейчас, когда компаниям необходимо меняться? Может быть, здесь нам удастся выйти на ясность и остановиться на коротком списке из трех пунктов?
Олег Косчинский считает факторы мотивации и демотивации исследовательским вопросом – они зависят от уровня сотрудника, отрасли и ситуации на рынке. К примеру, для менеджеров по продажам часто основной мотив – деньги. Сумма вознаграждения для них показатель успеха. Ради этого они готовы меняться сами и менять окружение, учитывать новые требования и приспосабливаться к новым обстоятельствам. Возможность получить больший процент – для них вполне достаточный аргумент, чтобы сменить работу. А для сотрудников производства важна стабильность, гарантии, предсказуемость. Реструктуризация, изменения, расширение полномочий для работника цеха скорее мотив перейти на другое предприятие.
Ошибка пытаться применять на производстве инструменты мотивации отдела продаж – соревнование, рейтинги, обучение. Что делать, если нужно мотивировать на изменения работника цеха?
«На одном чешском предприятии из моей практики людей попытались мотивировать на изменения, выдвинув им новые требования – изучать соседние станки, становиться наставниками, делать больше обычного», – рассказывает Олег, – «работников такие перемены не вдохновили. Они заявили, что ходят на работу, чтобы менять свое время на деньги, что не желают меняться, а если развитие станет здесь обязательным, просто перейдут на соседнюю фабрику. В ситуации, когда уровень безработицы не превышает 1,5%, требовать чего-либо от сотрудников бесполезно».
Олег делится своим рецептом. В такой ситуации сотрудников можно только вовлекать по классической модели поэтапного вовлечения:
- Сначала пионеры.
- Потом последователи.
- После этого сомневающиеся.
- И, наконец, бунтари, которых иногда проще поменять, чем переубедить.
Так там и поступили.
Примером удачной мотивации может быть кейс из жизни производителя шин «Мишлен». Для мотивации и вовлечения был выбран подход «Человек справа / человек слева». Работникам объявили, что у них есть возможность развиваться и ввели в стандарты компании уровни профессионализма:
- Первый уровень – может работать под присмотром.
- Второй уровень – способен работать самостоятельно.
- Третий уровень – может учить других.
Уровень влияет на карьеру, годовую оценку, заработную плату. Если сотрудник претендует на третий уровень, ему необходимо владеть смежными специальностями – научиться делать то, что умеют «человек справа» и «человек слева». Желающих оказалось достаточно. Как видим, нематериальная мотивация хорошо работает в сочетании с материальной.
Валидность исследований по мотивации
Мы нередко слышим о проведенных исследованиях и выводах о том, что мотивирует и демотивирует сотрудников, однако если исследование не проводилось на достаточно больших выборках и в разных отраслях, его результаты будут скорее всего просто обобщением. К примеру, ясно, что топ-менеджера будет мотивировать не то, что мотивирует оператора, а продавца не то, что художника. Поэтому мы не беремся определять абсолютные ТОП-3, а делимся идеями и предлагаем свериться, все ли учтено в вашей системе мотивации.
К примеру, знаете ли вы, что часто сотрудников демотивирует:
1. Отсутствие вызова или стабильности зависимо от должности и особенностей личности.
2. Принуждение, «задачи сверху» без учета личности и интересов сотрудника.
3. Поведение бренда. Из компаний могут увольняться по этическим соображениям – людям не все равно, где они работают и какова репутация их компании.
Поищем три основных нематериальных фактора мотивации.
ТОП-3 от Олега Косчинского
ТОП-3 фактора мотивации от Олега Косчинского такие:
1. Взаимоотношения с руководителем.
2. Атмосфера в коллективе.
3. Суть работы.
Взаимоотношения с руководителем – один из основных факторов мотивации к работе. Не зря говорят: приходят в компанию – уходят от руководителя. Даже громкий бренд не удержит сотрудника, у которого проблемы в коммуникации с руководителем. Если руководитель держит руку на пульсе, если он может быть разным с разными сотрудниками, если он их понимает как людей и интересуется их личностью, то шансов на удержание сотрудника при прочих равных куда больше. Руководитель, который работает так с каждым сотрудником, наверняка проявляет такой же подход и ко всему коллективу, и, скорей всего, в таком коллективе неплохая атмосфера.
Если отношения с руководителем хорошие и атмосфера комфортная, даже суть работы воспринимается иначе. Работа может быть скучной, но отношение к работе будет позитивное.
Позитивным останется отношение к работе и при хорошем коллективе, который может сформироваться независимо от руководителя, к примеру, благодаря неформальному лидеру.
Если у сотрудника есть интерес к самой сути работы, то он может закрыть глаза на недостатки отношений с руководителем или шероховатости в коллективе.
Олег Косчинский приводит в пример один из своих реальных кейсов. Один сотрудник, работающий на производстве, не проявлял особого интереса ни к работе, ни к развитию. Но в курилке он оживал – рассказывал о рыбалке так захватывающе, что руководитель обратил на это внимание и решил мотивировать сотрудника, используя его талант рассказчика. «Рассказчику» предложили проводить экскурсии для новичков, студентов, клиентов, дистрибьюторов. Он работал в цехе, изготавливающем шоколад в танках, так что рассказать и показать было что.
Он начал проводить экскурсии, эффектно подчеркивая важное и умело поднимая настроение посетителям. Основная работа раньше ему была скучна, а тут он просто-таки ожил. Когда он стал пользоваться популярностью как хороший экскурсовод, руководитель обратил внимание на результаты его работы – у человека, который является «лицом цеха», должны быть высокие показатели. И «лицо цеха» подтянул свои рабочие результаты.
Суть работы не изменилась, но ходить на работу стало куда интереснее. Кстати, зарплата сотрудника при этом не изменилась, а времени на работу стало уходить даже больше.
Что же произошло? Работа сама по себе сотрудника не мотивировала, но руководитель добавил мотивирующий элемент. Мотивация повысилась за счет доверительных отношений с руководителем, признания его талантов и возможности раскрыть потенциал.
Если зарплата покрывает базовые потребности человека, то такой подход для некоторых сотрудников вполне может сработать.
Если речь идет о «продажниках», зарплата которых в компании покрывает базовые потребности, но в других компаниях платят больше, то удержать их за счет отношений с руководителем, отношений в коллективе и интересных задач будет трудно – менеджеры по продажам мыслят прагматически и ориентированы на деньги. После того как закрыты их базовые потребности, деньги становятся игрой, больше зарплата подобна большему количеству заработанных очков в игре.