Саша Еремин:
«Скрам изначально был рожден как фреймворк для ИТ стартапов — а у стартапов и бизнеса в кризисе много сходных черт. Антикризисное управление будет идентичное — бизнес на старте в перманентном кризисе.
Антикризисный менеджмент и практики управления стартапами традиционно впитывают самые мощные передовые подходы. Целеполагание в Скрам не стало исключением. Весь фреймворк заточен под то, чтобы максимально сфокусироваться на достижении целей.
Однако, не обязательно доводить себя до кризиса, чтоб использовать лучшие на данный момент существующие практики.
Традиционно ИТ стремится использовать передовые/инновационные подходы. Поэтому Скрам получил широкое распространение среди ИТ компаний и ИТ продуктов.
В хорошо построенном Скраме мы бесконечно совершенствуем практику целеполагания. Потому что именно цели позволяют выполнять или следовать одной из важнейших ценностей Скрам — фокусу. Если задуматься, эта практика ценна не только для команд работающих по Скраму, — в ней в целом много здравого смысла, просто в этот фреймворк она встроена изначально.
В стартапах максимально остро стоит задача как можно быстрее вывести продукт на монетизацию. Поэтому там сильно задумались, как максимально эффективно затрачивать ресурсы и максимально быстро получать результаты. Лично мне не представляется возможным достигать этого без целей и навыка работы с ними.
Ведь если мы не имеем цели, путь наш бесцелен — ни больше, ни меньше. Иначе говоря: «Нас никому не сбить с пути — нам пофигу, куда идти!»
Если разбираться в показанных выше слоях «Луковицы смыслов Скрам», сверху вниз, увидим декомпозицию смыслов — от вИдения продукта до Дейли скрам (15-минутные статусные встречи). Из вИдения рождается стратегия; из стратегии рождаются цели продукта. Важно, что цели продукта фиксируются на обозримые сроки — от нескольких месяцев до нескольких лет.
То есть цели будут отражать те результаты, которых мы хотим достичь через сформулированную выше стратегию.
Из целей продукта мы формируем роадмап — разносим цели продукта по шкале времени, стараемся осмыслить и оформить, какие результаты и в какие ориентировочно сроки хотим получить. И уже из роадмапа рождаются цели спринтов. Прежде всего, мы озадачиваемся, какой цели хотим достичь в ближайшей итерации — чтоб продвинуться к цели продукта, которая реализует стратегию и вИдение продукта соответственно.
И тут самое интересное: в Скраме появляется такая практика, как Дейли скрам — своеобразный трекинг прогресса. На этих встречах мы каждый день инспектируем, продвигаемся ли к поставленной на итерацию цели, что мешает, что необходимо сделать, чтоб устранить препятствие, и какая нужна помощь команды, чтобы мы вместе пришли к поставленной цели.
Если внимательно всмотреться в «Луковицу смыслов», увидим: краеугольным камнем является цель, умение ее формулировать и декомпозировать.
Крайне важно уметь отличать задачи от целей, — и всегда, когда ставим цель, задаваться вопросом «Для чего?». Реализация «функционала» не может быть целью непонятно для чего — то есть не должно быть целей в духе «Реализовать такой-то функционал». Всегда нужно понимать цель. Цель сама по себе в своей формулировке отвечает на вопрос «Для чего?». А вот задача — лишь производная от цели. Задачи могут изменяться гораздо динамичнее, чем цели. В любой момент мы можем понять, что мир изменился, задачи изменились, но цели еще актуальны, нам просто необходимо достигать их иным путем.
Бывает, конечно, что ситуация поменялась так, что приходится менять и цели. Но все же, при прочих равных, они менее подвержены колебаниям, чем задачи — последние могут зачастую проверять гипотезы, а гипотеза может не подтвердиться, и тогда родится новая задача/гипотеза. Это в полной мере отражает неопределенность и переменчивость мира! А вот результаты, которые мы хотели бы получить от бизнеса/продукта, будут куда статичнее.
Собственно, одним из элементов, обеспечивающих гибкость в Скрам, является как раз цель. Ведь наличие цели, например, у спринта, дает определенную свободу изменить задачи или их состав, если вся команда увидит в этом необходимость. Цель остается, мы можем пересмотреть план задач и адаптироваться с учетом новых вводных от реальности, удерживая при этом в голове желаемый результат итерации.
Следует помнить: при постановке целей важно использовать метрики, которые ответят на вопрос «Как мы поймем, что продвигаемся к цели?”. Метрики должны представлять для нас оцифрованный желаемый результат.
Например, мы хотим повлиять на доходность бизнеса. И понимаем, что точка приложения рычага (наиболее эффективного усилия) находится в области улучшения конверсии. Например, сайта. Тогда наша цель на итерацию (спринт) может звучать так: увеличить конверсию лендинга с 3,5 до 3,8%. Важно, чтоб Продакт оунер понимал, как цель итерации будет способствовать достижению ближайшей цели продукта — и далее по луковице вверх.
Подумайте, как сформулировать не только логичную, но еще и эмоциональную цель! Идеально, если цель вбирает обе составляющие, но если так не получается — привяжите логичную цель к более глобальной эмоциональной. Подумайте, как ваш продукт сможет сделать других счастливее, как улучшит мир а, порой, и саму команду — ее тоже стоит послушать при формулировании цели. Так вы сможете понять, что важно вашим коллегам, чем они вдохновляются — а вдохновение целью значительно увеличивает шансы на успех!
Не недооценивайте практику целеполагания и навык работы с целями. Этот навык может стать чуть ли не самым главным в руках бизнес-лидера. Ведь лидер — тот человек, что ведет за собой.
А как можно вести, не понимая пункта назначения?»