Саша Еремин:
«Вы наверняка замечали, что Скрам мастера и Аджайл коучи стремятся проявлять особенное поведение, отличное от того, что мы стандартно привыкли наблюдать в командах. Аджайл Коуч и Скрам Мастер задают массу уточняющих вопросов, интересуются мнением людей и подводят членов команды к самостоятельному поиску решений для своих проблем и задач.
Этот подход еще называют коучинговым.
Возникает вопрос: зачем нам именно такой подход в Аджайл?
Аджайл часто применяется в областях бизнеса с высоким уровнем неопределенности — большинству ИТ компаний приходится работать именно в ней. Здесь нельзя заранее и наверняка предугадать, что будет нужно пользователю, что будет пользоваться популярностью и приносить деньги.
В областях с высокой степенью неопределенности мы замечаем: необходимы другие способы управления. Потому что приказы в стиле «копать будем отсюда и до обеда» уже не работают.
В таких неопределенных условиях необходимо включать творческий потенциал людей, мотивировать, максимально способствовать их развитию. Именно в таком подходе можем наблюдать зарождение и развитие максимально успешных продуктов.
И здесь же мы можем видеть, что реакции людей в стиле «скажите мне, что делать, и я буду делать», «ой, а я не знаю, как с этим работать», «а это не моя задача, это Васина задача» и так далее, могут нас буквально раздражать и настораживать.
Потому что мы хотим видеть в своих командах самостоятельных, творческих, проактивных, деятельных, ответственных, профессиональных сотрудников.
Тут возникает вопрос: как нам менять способы управления и взаимодействия с людьми?
Здесь нам на помощь приходит дядюшка Эрик Берн со своим транзактным анализом (область психологии). Сам по себе транзактный анализ довольно сложен и помогает видеть множество глубинных психологических связей между людьми. Но нам достаточно рассмотреть ключевые аспекты концепции, чтоб пользоваться ими в повседневной жизни.
Эрик Берн вводит конструкцию из трех составляющих: родитель, ребенок, взрослый:
Оказывается, все мы периодически играем эти три роли в зависимости от условий и ситуации. Причем даже если ничего не знаем про транзактный анализ и модели поведения в этих ролях. По факту: в лице большинства менеджеров, при наблюдении за ними, со стороны довольно часто видно проявление роли родителя, и этот «менеджер-родитель» реализует опекающую или карающую модель поведения.
Например, он может бежать за своей командой тушить пожары, спасать, бесконечно заботиться и опекать своих сотрудников, говорить, что кому и как делать. Так будет проявляться родитель опекающий.
А еще мы частенько можем видеть родителя карающего.
Например:
Ирония в том, что как только в какой-то транзакции (взаимодействии людей) появляется в качестве доминирующей роль родителя, автоматически другая сторона начинает реализовывать роль ребенка. Подобные поведенческие модели в нас вшиты с самого детства. И в присутствии «родителей» мы часто стремимся стать дитем. Зачастую бессознательно.
Так что же в этом взаимодействии происходит с «сотрудником-ребенком»? При наличии родителя опекающего ему очень удобно снять с себя ответственность и переложить ее на плечи родителя –— то есть вести себя ровно так, как мы привыкли видеть у детей. Так проявляется «детская» адаптивность. При наличии родителя карающего также срабатывает детская адаптивность, и сотрудник мгновенно превращается в ребенка:
Возникает замкнутый круг. При наличии «ребенка» во взаимоотношениях всегда появится «родитель» — и наоборот.
Что же с этим делать?
Оказывается, существует альтернативная этим двум позиция — взрослый. Взрослый не стремится рассказать, что и как делать. Взрослый не журит и не наказывает. Взрослый не отчитывает и не грозит пальцем. Не запугивает, не шантажирует, не манипулирует. Взрослый стремится вытащить оппонента на уровень «взрослый-взрослый» (такой уровень транзакции).
То есть пробуждает ответственность, ведет диалог как с равным себе партнером. Призывает задуматься и поискать решения самостоятельно. Делится своим мнением, но не навязывает его. Оставляет пространство для развития и роста своему визави. Чаще всего мы можем наблюдать это в виде развивающих открытых вопросов:
Так мы стремимся создать команду взрослых зрелых профессиональных людей, нацеленных на результат. Создаем открытые и потенциально продуктивные взаимоотношения, которые значительно выпрямляют пути взаимодействия и приводят к желаемому результату. Нам нет необходимости разыгрывать сложные тяжелые драмы и тратить время на то, что мы традиционно называем политикой :)
В Аджайл нам выгодно выстраивать взаимоотношения на уровне «взрослый-взрослый» – хотя, кажется, это может применяться не только в Аджайл, и не только в работе».