изменениями.
Напомню, в 1-ой части по данной теме https://hrtime.ru/material/kak-ubedit-uspeshnogo-b2b-prodavtsa-primeniat-novye-podkhody-chast1-87936/ мы обсудили вот это: к каким 12+ отрицательным последствиям для вашей компании может привести НЕвнедрение новых подходов к продажам. Что и почему должна сделать компания, даже если ваши продавцы «не горят желанием» меняться.
Во 2-ой части: https://hrtime.ru/material/kak-ubedit-uspeshnogo-b2b-prodavtsa-primeniat-novye-podkhody-chast2-88005/ я привел кейс, в котором рассказал, как B2B-компания разрабатывала новые подходы к продажам и успешно внедряла их, в т.ч. – и успешному продавцу, который поначалу не хотел ничего менять.
Дочитайте все части до конца. Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации.
Если у вас будут персональные вопросы – задайте их в личном разговоре, контакты – в моем профиле.
Кому пригодится этот материал?
· Владельцам и директорам компаний
· руководителям отделов продаж (РОПам) и супервайзерам,
· HR,
· стартапам и начинающим предпринимателям
Продавцам, особенно "звездам", рекомендую не показывать
Преамбула (для тех, кто не читал первые две части)
На одном из последних вебинаров по управлению изменениями в организациях, один из участников задал мне актуальный вопрос:
А что делать, когда один из сотрудников-«звезд» наотрез отказывается применять новые подходы к продажам, спускаемые ему собственным руководителем отдела продаж (РОПом), или его директором компании, или внешним консультантом? Объясняя свою позицию тем, что его подходы – уже дают желаемые компании результаты, а «лучшее – враг хорошему!»
Отчасти его слова – не лишены логики. Ведь он действительно уже приносит прибыль компании. Его способы продаж уже многократно оправдали себя на практике. Его попытки перестроиться на новый лад – сами по себе отнимут время и могут повлечь за собой разочарование действующих и новых клиентов компании. Кто знает, сколько еще усилий ему придется приложить, чтобы разработать, выучить, отрепетировать и произносить клиентам «на автомате» принципиально иные фразы и аргументы для совершения сделок… И как на них отреагируют покупатели…
Как чаще всего сотрудники узнают о любых изменениях в компании?
§ Иногда в виде слухов, в «курилке» («грядут сокращения персонала», «будет изменена мотивация», «вместо нашего уволенного РОПа взяли какого-то нового «Волка с Уолл-стрит» и т.п.)
§ Иногда на собрании или на планерке, из уст линейного начальника («а с завтрашнего дня мы будем продавать «зеленые бурбуляторы по 100500 руб., ура! За работу!»)
§ В рассылке корпоративной электронной почты («изменяется порядок составления графика отпусков: теперь планировать их нужно за 24 месяца. Даже отпуск по беременности😉»)
§ По телефону («собирайся в ночь в командировку, в Нижнебурильск, теперь тебе придется туда ездить постоянно!»)
§ …
Очень часто это звучит преувеличенно, директивно, безосновательно, непонятно, с иронией, без связи с текущей обстановкой в компании или в подразделении, и т.д., и т.п.
Чем инициаторы изменений поддерживают и
сопровождают запуск проекта изменений?
Максимум (и то, только у тех, кто знаком с управленческим циклом Деминга-Шухарта, PDCA):
· Самой новостью, нередко - как «обухом по голове»
· Приказом/распоряжением
· Редко – пояснениями
· Ещё реже - мини-обучением ☹
· Контролем
· Корректировкой
· …и собственно, всё…
· …дополните? ...
Какая чаще всего у сотрудников при этом появляется реакция?
Почему именно такая реакция?
1. Люди скорее ожидают чего-то плохого, чем хорошего. И поэтому боятся
2. Люди больше и сильнее переживают за себя, а не за свою компанию или за своего РОПа
3. Не понимают, зачем вообще что-то нужно менять. Не верят в то, что их состояние – улучшится. Что работа упростится, а доходы вырастут.
4. Сомневаются в том, что у них получится и что их кто-то поддержит/поможет
5. Ваши продавцы, возможно, настолько привыкли к спокойной и размеренной работе/к большим отгрузкам постоянным клиентам, что к активному поиску новых клиентов совершенно не готовы
6. Команда продавцов, заметившая в прошлом то, как им резко «задирают» планы после перевыполнения в одном месяце, теперь искусственно сдерживает «передовиков», чтобы те ненароком снова не сделали 150-500-1000% факта продаж. Даже случайно, даже на неожиданно выросшем рынке, как это случилось в марте-апреле 2022г.
7. Сотрудники могут просто устать от постоянных изменений, если они идут не прекращаясь, постоянно, и влекут за собой огромные усилия, психологический надрыв, ругань и конфликты
8. Могут быть сильно разочарованы прежними проектами изменений в компании, которые были провалены по любым причинам
9. Есть естественные различия в оценке ситуации, как среди сотрудников одного уровня, так и на разных иерархических уровнях в компании,
примеры:
a. начальство считает, что действовать нужно немедленно, а сотрудники – есть еще масса времени «на раскачку», «принцип ПВО» (погоди выполнять, отменят!)
b. директор говорит, что потеря поставщика Х – это катастрофа, а продавцы радуются, т.к. товар этого поставщика все равно ими никак не продавался, а их самих, за слабые продажи, регулярно наказывали
Что же делать?
Инструмент №1: Методология управления изменениями И.Адизеса
для инициаторов изменений (ТОП-менеджеров, владельцев, работодателей)
и исполнителей/проводников изменений (в частности – для РОПов и супервайзеров)
Рекомендую методологию всемирно признанного эксперта, Ицхака Адизеса, из его книги «Управляя изменениями» (2011г, Издательство «Питер», Серия «Теория менеджмента»).
В ней он пишет о том, что постоянно происходящие изменения – это нормально! Что это часть любых естественных процессов (в природе, в погоде, в экономике, в бизнесе, в политике, в личной жизни и т.п.) и несмотря на то, что они непременно влекут за собой те или иные проблемы и конфликты, бояться их не нужно! Если научиться принимать правильные управленческие решения и воплощать их в жизнь.
НЕпринятие никакого решения – это тоже решение, только чаще всего оно плохое (как в случае с продавцом-«звездой», который совсем не хочет меняться. См. часть 1 этой статьи):
Хорошо придуманное и осуществленное решение обеспечивает получение желаемых результатов (организация становится эффективнее и продуктивнее в краткосрочной и долгосрочной перспективе) и наоборот.
Пример: см. кейс во 2ой части этой статьи. Если высший менеджмент федеральной компании принял решение повысить свои объемы продаж, для этого нанял внешнего консультанта и тренера, обеспечил его необходимым и достаточным временем на проект, ресурсами в виде тестировщиков, административной помощью со стороны начальников отделов продаж и супервайзеров, технической поддержкой (CRM, записями звонков и т.п.) и все это дало желаемый результат, то значит ими было принято хорошее управленческое решение!
Но важно понимать, что решения, принятые высшим менеджментом компании, сталкиваются по пути осуществления еще и с барьером в лице среднего менеджмента: начальников отделов продаж и супервайзеров, метафорически выражаясь, «проводников изменений» дальше, до уровня обычных продавцов и «звезд».
Все люди и организации – разные. Искусство реализации хороших управленческих решений как раз заключается в том, чтобы И инициаторы изменений, И проводники изменений, И непосредственные исполнители изменений собирались в комплементарные, взаимодополняющие друг друга команды и, несмотря на возможные конфликты, двигались к получению желаемых результатов для компании.
Один из краеугольных камней: это слабая вера в успех проекта изменений самих проводников изменений.
Пример: они получили очередное «фееричное» и «безумное», по их мнению, распоряжение от директора, сами сильно «приуныли», можно ли от них тогда ожидать, что смогут воодушевить на изменения своих подчиненных и добиться нужного компании результата? Скорее всего нет!
А между тем, еще великий полководец А.Суворов сказал про командиров так: «Слуга - царю, отец – солдатам!» Логика такая: «командир» «царю» должен дать понять, что он не зря занимает свой руководящий пост, что выполнит любой(!) приказ «царя», а со своими подчиненными будет обращаться как с «сыновьями»: расскажет, научит, возбудит желание делать, поправит, поможет, поддержит, похвалит, а если надо – и накажет. Или заменит неэффективного или непродуктивного сотрудника.
Продавец-«звезда» регулярно не повышающий кратно свои коммерческие показатели, относится как раз к такой категории. Вы можете себе представить, чтобы рядовой солдат, даже самый лучший боец своего взвода, приказывал своему командиру то, что ему делать? 😊 Или отказывался от изучения нового, более эффективного вида оружия, потому, что ему очень нравится прадедовский ППШ? 😊
Здесь невозможно привести универсального рецепта, подходящего каждой компании. Вы можете изучить методологию И.Адизеса и попробовать реализовать ее у себя самостоятельно, а можете обратиться за помощью ко мне, я подберу ключи к хорошим решениям, необходимых именно в вашей ситуации!
Инструмент №2: Методология «ADKAR» (© PROSCI),
помогающая реализовать изменения с большей долей вероятности
ADKAR – это еще одна из самых современных методологий построения разговора с сотрудниками, участвующими в проектах изменений. Она разработана компанией PROSCI и проверена за 2-3 десятилетия на практике по всему миру. В России ее тоже постоянно используют в преуспевающих компаниях и преподают в большинстве корпоративных университетов.
В чем ее суть? Если с сотрудниками, которые должны участвовать в реализации решений руководства, провести разговор в определенной последовательности и используя определенные слова, то шансов на то, что эти решения будут исполнены – становится значительно больше. В частности:
· A – в диалоге с сотрудником сформировать осознание необходимости изменений. Со всех ракурсов, в т.ч. - для самого сотрудника: причины изменений, сроки, этапы, кого еще они затронут. На этом шаге обсуждается и то, что будет, если изменения не произойдут. По итогу он должен сказать: «я понимаю почему и зачем»
· D – возбудить желание поддержать изменения и участвовать в них: подчеркнуть выгоды и плюсы для сотрудника. Выявить опасения и страхи, приготовить аргументы. Поддержать изначально вовлеченных. Озвучить новые виды и способы мотивации. В конце сотрудник должен согласиться: «хорошо, я участвую!»
· K – передать сотруднику знания того, как осуществлять изменения: пособия, инструкции, материалы, базу знаний, справочники, примеры реальных действий и наставничество от более опытных коллег, провести тренинги, в т.ч. «полевые». От него нужно услышать: «да, я знаю, что делать!»
· A – обеспечить сотруднику способность внедрять изменения день за днем: ежедневно давать ему развивающую обратную связь, доступ к тренерам и экспертам, новых технических «помощников» (типа мобильного приложения, «умного» чат-бота, удобной среды общения и обмена опытом с коллегами, участвующими в проекте, в корпоративном канале мессенджера). Результатом шага должно стать высказывание: «Я смогу выполнять задачи по-новому. Я обеспечен для этого всем необходимым»
· R – закрепить достигнутые изменения: оценки по разработанным чек-листам от аудиторов, признание, празднование/атмосфера грандиозной победы, масштабный PR/овации/награды. Создание новых «Стандартов работы», системы поощрений и ответственности. Человек осознанно, с энтузиазмом должен пообещать себе и руководителю: «Я буду продолжать!»
Если вам нужен дословный пример разговора с сотрудником по модели ADKAR – напишите мне здесь, в комментариях, или в личных сообщениях, я с удовольствием поделюсь!
Или посмотрите запись вебинара, ссылка – в конце этой статьи. Там я тоже привел несколько примеров.
Инструмент №3: Предотвращение возражений и сопротивлений у сотрудников
I. В случае возражений:
Лучший способ победить возражение – это не сталкиваться с ним вообще. Если вы предполагаете услышать слова, которые вам скорее всего скажут сотрудники – произнесите их сами и сами же «победите» мерами из правого столбца этой таблицы:
Способы предотвращений возражений против изменений
I. В случае сопротивлений (По Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру):
Сопротивления изменениям могут быть:
a) По личным мотивам
b) По эмоциональным мотивам
c) По рациональным мотивам
§ больше разъяснять и общаться
§ привлекать к участию агентов изменений и соратников, поддерживающих вас
§ оказывать больше помощи и поддержки
§ проводить переговоры и заключать соглашения
§ манипулировать и использовать кооперацию
§ явно или неявно принуждать к нужным вам действиям
Частный случай: возражает и сопротивляется против новых подходов
не один продавец-«звезда», а целая команда
Команда обычно формулирует свои претензии, тщательно обсудив их в своем тесном кругу и подвергаясь влиянию формального или неформального лидера.
Соответственно именно с ним и нужно проводить диалоги с использованием всех трех инструментов, перечисленных выше.
Обратите особое внимание на то, как отразится на его авторитете как успешное, так и неуспешное завершение проекта. Как в его команде, так и со стороны руководства компании.
Подведем итоги
Прочитайте все 3 части этого кейса от начала до конца. Дайте, пожалуйста, обратную связь по моему материалу (можно здесь, в комментариях, можно в лс или по телефону):
· Раскрыл ли я заявленную в заголовке тему?
· Насколько убедительным для вас оказался описанный мной кейс?
· Понравились ли вам предложенные мной инструменты?
· Как вы думаете, стоит ли «заморачиваться» использованием этих инструментов ради кратного роста коммерческих показателей вашей фирмы?
· Стоит ли проводить проекты изменений вам самостоятельно или полезно привлекать для этого внешних экспертов?
Благодарю вас за внимание! До новых встреч! Желаю всем кратного роста!
БОНУС! Посмотрите запись вебинара: https://youtu.be/nY0KUW7GaiE
Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации.
Если будут персональные вопросы – задайте их мне в личном разговоре, контакты – в профиле.
Успехов!
Ваш помощник,
Владимир Хмелев