Две стороны одной медали:
1. в любом действующем отделе продаж есть один или несколько продавцов, которые почти всегда выполняют планы и являются опорой компании
2. как ни странно, но их статус «звезд» продаж порождает и немало серьезных проблем, решать которые – весьма нетривиальная управленческая задача!
Мои постоянные читатели пишут, что им нравятся статьи, кейсы, инструкции и другие полезные материалы. Только, по их мнению, они довольно объемны и поэтому бывает сложно сохранить фокус внимания на затронутой проблеме до конца текста.
В связи с этим, я решил разбить одну тему на 3 короткие заметки, которыми поделюсь с вами по очереди. Каждая часть будет содержать один аспект по решению проблемы, указанной в заголовке:
1 часть: к каким 12+ отрицательным последствиям для вашей компании может привести НЕвнедрение новых подходов к продажам. Что и почему должна сделать компания, даже если ваши продавцы «не горят желанием» меняться. База для грядущих изменений
2 часть: детальное описание одного реального кейса и достигнутые результаты B2B-отдела продаж в следующие 4 года, вплоть до сегодняшнего дня
3 часть: «мясо» для вас в виде рекомендации 3 современных инструментов для реализации любых изменений. С уровня ТОП-менеджмента до самого последнего рядового сотрудника.
Вы также получите бонус: запись вебинара про управление изменениями с практическими упражнениями по применению одного из описанных мной инструментов!
Как вам такой формат? Дочитайте их все до конца. Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации. Если будут персональные вопросы – задавайте их мне в личном разговоре, контакты – в моем профиле
Кому пригодится этот материал?
· Владельцам и директорам компаний
· руководителям отделов продаж (РОПам) и супервайзерам,
· HR,
· стартапам и начинающим предпринимателям
Продавцам, особенно "звездам", рекомендую не показывать этот материал
Преамбула
На одном из последних вебинаров по управлению изменениями в организациях, один из участников задал мне актуальный вопрос:
А что делать, когда один из сотрудников-«звезд» наотрез отказывается применять новые подходы к продажам, спускаемые ему собственным руководителем отдела продаж (РОПом), или его директором компании, или внешним консультантом? Объясняя свою позицию тем, что его подходы – уже дают желаемые компании результаты, а «лучшее – враг хорошему!»
Отчасти его слова – не лишены логики. Ведь он действительно уже приносит прибыль компании. Его способы продаж уже многократно оправдали себя на практике. Его попытки перестроиться на новый лад – сами по себе отнимут время и могут повлечь за собой разочарование действующих и новых клиентов компании. Кто знает, сколько еще усилий ему придется приложить, чтобы разработать, выучить, отрепетировать и произносить клиентам «на автомате» принципиально иные фразы и аргументы для совершения сделок… И как на них отреагируют покупатели…
Но к каким последствиям приводит такой саботаж в компании?
1. Компания и ее отдел продаж «топчется на месте», не может кратно вырасти ни по одному из коммерческих показателей:
a. ни по выручке,
b. ни по прибыли,
c. ни по доле рынка,
d. ни по дистрибьюции,
e. ни по скорости заключения сделок,
f. ни по среднему чеку
g. и т.п.
2. Компания, не реализовав нововведений по изменению подходов к продажам, не может внедрить и других важных и необходимых изменений. Не хватает положительных примеров для коллектива и управленческой воли руководителей…
3. Продавец-«звезда», по сути, сам полностью управляет своими продажами, роняя при этом в глазах других продавцов авторитет РОПа, директора, внешнего консультанта
4. Нередко такая «звезда» позволяет себе и откровенно публично хамить РОПу, особенно если работает дольше его в компании и находится под покровительством «папы»-собственника. Может не приходить на работу и на собрания вовремя, не заполнять отчеты и CRM. Многое такое ему «сходит с рук»
5. Другие продавцы, воочию наблюдая такую браваду, привыкают к мысли: «А что, так можно было?» И в будущем ведут себя ровно так же! Шантажируют компанию тем, что будут продавать так, как им нравится, а не так, как нужно компании. Иначе уйдут и «заберут» с собой наработанную ими клиентскую базу
6. Вновь приходящие в отдел продаж продавцы «заражаются вирусом» влияния продавца-«звезды», надеются со временем занять его место, устроить аналогичную «дедовщину»/игнорирование даже формальных правил и бизнес-процессов компании. «Сесть на шею» РОПу и диктовать ему свои «понятия» ☹
7. Конкуренты и их хедхантеры хорошо знают про такого продавца-«звезду» и не прекращают попыток переманить его к себе, вместе с его клиентской базой, предлагая за это неоправданно большие деньги. Что еще сильнее способствует тому, что он рано или поздно согласится на одно из таких предложений, или с помощью ультиматумов руководству «поднимет» свой доход в нынешней компании, практически не увеличив свою производительность труда
8. Продавец-«звезда» не растет профессионально. Не стремится посещать тренингов, не читает никакой бизнес-литературы, не занимается нетворкингом. А зачем ему это? Если планы так и так выполняет
9. Кстати, планы компании каждый месяц или квартал чаще всего тоже выставляются неправильно: считаются не от доступной емкости и перспектив потребления рынка, а от достигнутых фактов продаж прошлых периодов (а кто сказал, что они тогда были выполнены «на разрыв аорты» тем же продавцом-«звездой»?)
10. Продавцу-«звезде», возможно, в прошлом удалось достичь своего статуса благодаря тому, что он просто «пересидел» своих уволившихся коллег и «забрал» себе их самых «жирных» клиентов.
Нередко, кстати, наблюдаю, что ему и далее «подгоняют самых вкусных лидов» не очень справедливыми способами: или секретарь их в первую очередь переводит, за «шоколадку», или ITшник, настроив особым образом CRM
11. Когда клиентская база продавца-«звезды» становится слишком большой, он вольно или невольно начинает сортировать ее, «плевать» на одних клиентов, в угоду других клиентов.
Один такой пострадавший клиент может распространить информацию об этом всему рынку и никакая ваша самая масштабная реклама потом репутацию вашей компании уже не спасет
Если РОП не отслеживает всего этого, есть риск, что часть разочарованных клиентов просто уйдет к конкурентам вместо того, чтобы прикрепится к другому продавцу этой же компании
12. Продавец-«звезда» чаще всего не масштабирует/не передает коллегам свой успешный опыт:
a. Либо не понимая до конца как у него самого так хорошо получаются продажи
b. Либо для поддержания своего эго и славы «Лучшего из лучших» в компании
c. Либо опасаясь внутренней конкуренции в отделе продаж
d. Либо просто не умея передавать свой опыт другим
13. Дополните? …
Что же делать?
Главный тезис: Кто платит деньги, тот и устанавливает правила!
Раз именно организация платит деньги продавцу-«звезде», то она и устанавливает правила того, как он для нее(!) должен продавать!
Компании лучше, выгоднее и надежнее, когда «звездой» продаж является не один из отдела продаж, а хотя бы 2/3 его штатной численности, хотя это и значительно сложнее:
Правила организации устанавливаются не для того, чтобы они нравились одному или нескольким работникам, а для того, чтобы сама компания в первую очередь оставалась прибыльной и растущей в долгосрочной перспективе.
Что, в общем-то нужно и самим работникам, ведь они пришли сюда работать и получать растущую зарплату долго и счастливо! 😊 В конце концов любой работник, если ему что-то не нравится, в может просто взять и уволиться и потеряет лишь одну зарплату и премию. Они мыслят сиюминутно
Компания же, идя на поводу таких работников, может годами недополучать миллионы рублей и вообще терять свои рыночные позиции и дальнейшие перспективы. Т.е. исполнять чужую, в корне ошибочную стратегию. Стратегию тех, кому ваша компания нужна просто как рабочее место на время…
Надеюсь, вы согласитесь со мной, что вашей компании пора начать полностью управлять своими продажами и кратно наращивать их, а не довольствоваться лишь тем, что кое-как приносит сейчас ваш отдел продаж?
Если нужна будет помощь в разработке новых подходов к продажам – обращайтесь!
В следующей части я приведу свой кейс, в котором расскажу, как компания разрабатывала новые подходы к продажам и успешно внедряла их, в т.ч. – и успешному продавцу, который поначалу не хотел ничего менять.
В третьей части поделюсь тремя современными инструментами для управления любыми изменениями
Как вам такой формат? Дочитайте их все до конца. Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации. Если будут персональные вопросы – задайте их мне в личном разговоре, контакты – в моем профиле.
Успехов!
Ваш помощник,
Владимир Хмелев