Некоторые руководители, когда видят проблему, моментально принимают решение и отдают команду: спустило колесо - "быстро накачать", сгорел двигатель - "быстро заменить". Это принятие решений. Решение проблем - это сделать так, чтобы колесо больше не спускало, а двигатель не "горел". А если спустит или сгорит, сотрудники сами знали что делать.
На заводе появилась проблема: перерасход сырья. Сырьё отмеряет весовой дозатор. В словосочетании есть слово весовой, значит проблема в весах, значит, относится к КИПиА, значит к энергетике. Директор поручает энергетику решить проблему. Весы перебрали, сырья всё равно подаётся больше положенного. Один из слесарей вспомнил, что прошлый раз неисправность была механического характера - трещина в раме. Осмотрели внимательно, нашли трещину, заварили - проблема решена. Это не единственный случай, когда быстрое решение заводит в тупик.
Так происходит в кризисные времена или в организациях, где кризис постоянный.
Руководитель - "пожарный", кризис-менеджер. Ему нужно быстро устранить проблему и продолжить работу. Что будет потом - будет потом. Эту задачу решили и следующую решим. В результате работа из проактивной становится реактивной. Вылезла проблема, загнали её обратно, вылезла другая и её туда же. Опыт и ценность руководителя растут. Опыт и ценность сотрудников растут. Но навыки, анализа, поиска причин, принятия решений у сотрудников снижаются, даже атрофируются. Зависимость организации от этого руководителя растёт.
Он обладает опытом и умело им пользуется. Он решил 100 таких задач, и в 90 из них проблема была из-за весов.
Ему нужно лишь озвучить решение, которое он принял за десять секунд. А персоналу быстро и без вопросов привести его в исполнение. Не смогли? Подключился, задействовал больше ресурсов и решил сам. "Вот такие у меня сотрудники безрукие и безголовые?"
Пожар потушили, кризис миновал, лавры победителю.
Я понимаю, что приведенный пример это упрощение, поэтому тоже несколько упрощу.
Если оперативная поломка доходит до руководителя уровня старше мастера в виде проблемы требующей решения, то в компании проблема более высокого уровня нежели описанная поломка.
Если руководитель вместо разработки процессов, организационной структуры, подбора команды, обучения, планирования и постановки целей, мотивации персонала предпочитает заниматься диагностикой поломок, моя рекомендация перевести его экспертом по ремонтам, а на его место принять руководителя. Ему можно на первом этапе сохранить зарплату руководителя, в конце концов хороший диагност тоже дорого стоит.
Потом, когда правильный руководитель организует процесс таким образом, что за устранение поломок ВСЕГДА будет отвечать оперативный ремонтный персонал с привлечением экспертов при сложных поломках и накопится база сложных случаев визуализированная любым из методов поиска причин поломки, можно не переплачивать такому эксперту. Сохраняя ситуацию в приведенном примере мы по сути платим эксперту зарплату руководителя и не ищем настоящего руководителя.
Александр Афанасьев. Старший менеджер практики повышения эффективности ремонтов консалтинговой компании Ernst&Young
Такое поведение руководителя бывает оправданно, но чаще оно неверно по нескольким причинам:
Не анализирует. Точнее анализ в голове руководителя. Если перебор прошлых решений можно назвать анализом. На взвешенный анализ нет времени. Какие диаграммы Ишикавы? Какие "пять почему"? Какое ВИСИ? Некогда анализировать, работать надо! А если разобраться в проблеме, то можно сэкономить время на беготне, и проверке неправильных гипотез.
Ограничивает варианты. В этой ситуации руководитель сразу направил сотрудников по ложному следу. Ресурсы потрачены, проблема решена не анализом, а перебором.
Убивает инициативу и развитие. Люди бегают, делают, не думая, не понимая, почему нужно так. Ещё хуже, когда они не согласны с решением.
Никого не слушает. Тем самым демотивирует грамотных сотрудников. И, когда будет проблема серьёзнее, не сможет воспользоваться их компетенциями.
Выполняет чужую работу. Это вообще не его уровень, но если есть желание «порулить», нужно «рулить» всём процессом, включая планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Руководитель должен использовать все функции менеджмента.
Провести анализ, принять решение, спланировать работу, организовать, мотивировать, проконтролировать, снова проанализировать и зафиксировать результат.
Собрать оперативку (позвать механика, КИПовца, производственника), выслушать и проанализировать факты и мнения (параметры работы, что заметили, журнал неисправностей, паспорта на сырьё и т.д.), выдвинуть гипотезы (а может влажность высокая, а может оператор новенький), решить какие проверять (журнал неисправностей говорит, что прошлый раз тоже самое было из-за трещины, основная гипотеза - трещина), проверить (провести осмотр). Если есть результат зафиксировать и всем объяснить, в чём была проблема и как решили. Если нет, повторить. Собрать оперативку и решить, как не допустить повторения проблемы (внести в график ППР осмотр установки).
И, конечно же, растить грамотных сотрудников.
Ознакомить сотрудников с принципами, на основе которых руководитель принимал и принимает решение.
Провести теоретическое и практическое обучение способам решения проблем и принятия решений.
Описать процесс решения проблем. Кто, когда, что делает? Куда записывают гипотезы и результаты? Как и в чём отслеживают эффективность решения.
Следующий раз наблюдать со стороны, как сотрудники самостоятельно решают проблему. При необходимости корректировать процесс.
В результате руководитель получит сотрудников, которые умеют решать проблемы самостоятельно.