Проблемы работы в середине.
Автор Джошуа Ким
Самая сложная работа во всех образовательных технологиях — это работа менеджера-партнера университета. Это профессионалы из образовательных компаний, которые поддерживают основные повседневные отношения со школами на местах.
Менеджеры по работе с партнерами обычно отличаются от людей в компаниях, которые заключают контракты (обязательства) с университетом. Их работа заключается в том, чтобы быть связующим звеном между услугами, которые предлагает компания, и деятельностью университета-партнера.
Что делает эту роль менеджера-партнера университета такой сложной и жизненно важной для компаний, в которых они работают, и учебных заведений, с которыми они работают? Я назову вам три причины.
1. Менеджеры по работе с партнерами должны объединять корпоративную и университетскую культуры
Существует множество кандидатов на роль наиболее важных тенденций, вызывающих изменения в экосистеме высшего образования. Вы можете указать на демографические проблемы, нехватку государственного финансирования, рост онлайн-образования и рост числа программ без получения степени. На мой взгляд, наиболее важной тенденцией, о которой стоит задуматься, является рост числа некоммерческих/коммерческих партнерств. Подумайте об организаторах онлайн-программ, поставщиках цифрового маркетинга, исследовательских и консалтинговых фирмах.
Больше не правильно думать о компаниях, работающих со школами по образовательным программам на получение степени и без нее, как о поставщиках. Они действительно партнеры. А чтобы партнерские отношения были продуктивными, работа должна строиться как реляционная, а не транзакционная.
На практике это означает, что для руководителей партнеров университетов границы могут стать размытыми. Лучшие партнерские менеджеры усваивают ценности, цели и даже язык школ, с которыми они работают. Идентификация со школами, в которых они ведут отношения, может затруднить работу менеджеров по работе с партнерами в их компаниях.
Менеджеры по работе с партнерами должны выяснить, как эффективно отстаивать интересы учебных заведений внутри своих компаний, не забывая при этом о целях и ограничениях компании, в которой они работают. Это сложный балансирующий акт.
2. Их работа требует, чтобы они были посередине
Менеджеры-партнеры университетов живут своей профессиональной жизнью в компании, в которой они работают, и в школах, с которыми они работают. Требуется чрезвычайно опытный менеджер-партнер с исключительно высоким уровнем социального интеллекта, чтобы его одинаково уважали обе стороны.
Большая ошибка людей в колледжах и университетах в отношении людей, работающих в компаниях, заключается в том, что они не понимают, в какой степени все мы разделяем схожий набор ценностей, мотиваций и убеждений.
Большинство тех, кто попадает в образовательную технологическую компанию на должность менеджера по работе с партнерами, увлечены образованием и обучением. Они часто раньше работали в университете, прежде чем перейти в компанию. Они работают в сфере образовательных технологий, потому что считают, что могут оказать наиболее значительное положительное влияние, работая со многими школами.
Те из нас, кто работает в университетах, должны осознавать проблемы любого, кто занимает едва воспринимаемую его профессиональную роль, оказавшись между деятельностью и культурой своей компании и университетов.
3. Менеджеры-партнеры университетов имеют ограниченные полномочия по принятию решений в своих компаниях.
В университетах принятие решений (по замыслу) распределено. В коммерческой фирме относительно немногие руководители компании обладают полномочиями по принятию финансовых решений. Менеджеры-партнеры университетов редко могут договориться о финансовых условиях услуг своей компании. Они работают в рамках ограничений финансов и политики своей компании. Менеджеры-партнеры могут выступать за школы-партнеры, но они почти всегда должны обращаться к руководителям компании по финансовым или контрактным вопросам.
Это отсутствие авторитета менеджера-партнера в компаниях может расстроить их университетских коллег. Мы строим отношения с менеджерами партнеров и хотим, чтобы они могли выделять ресурсы и принимать решения на основе нашей совместной работы. На самом деле лидеры образовательных компаний тратят большую часть своего времени на развитие нового бизнеса, а не на управление существующими контрактами. Наше разочарование в компаниях, работающих в сфере образовательных технологий, может быть законным. Тем не менее, те из нас, кто работает в университетах, должны помнить, что наши менеджеры-партнеры не могут в одностороннем порядке требовать больше полномочий.
Вот некоторые другие причины, по которым сложно работать менеджером-партнером университета в компании, работающей в сфере образовательных технологий:
- Университеты редко имеют четкие структуры принятия решений.
- Расписание и временные горизонты высшего образования сильно отличаются от компаний.
- Экономическая среда для технологий сейчас жестока.
- Продолжительность карьеры в сфере образовательных технологий не соответствует продолжительности карьеры у университетских партнеров.
- Деятельность университета непрозрачна для посторонних.
Люди, с которыми мы работаем в технологических компаниях, могли бы с таким же успехом работать в наших университетах. И если бы кто-то из нас собирался работать в образовательной технологической компании, мы, скорее всего, оказались бы в роли менеджеров-партнеров университета. (Компании любят назначать на эти должности людей с опытом работы в университетах.)
Понимание проблем, с которыми сталкиваются наши коллеги из сферы образовательных технологий на руководящих должностях университетских партнеров, должно сделать нашу работу с этими людьми более эффективной и, в конечном счете, поможет создать ситуации, когда некоммерческие/коммерческие партнерства создают общую ценность.