Наши решения могут стоить нам бизнеса.
Считается, что ведение бизнеса - это большой риск. Отчасти это так, но далеко не всегда.
Многое зависит именно от наших решений как собственников компании.
Бизнес - это отлаженный четкий механизм работы, а не расчеты "на коленке".
Вы, как его создатель, понимаете как и за счет чего он работает, где можно сэкономить, а где- не стоит. И главное, Вы умеете рассчитывать основные финансовые показатели, и принимать решения строго на цифрах и прогнозах, а по наитию.
В таком случае риски возникают только тогда, когда Вы сами решите. Их может не быть вовсе.
Например, мы в компании 4Evergreen создали фонд, в рамках которого готовы рискнуть, т.е. попробовать новые проекты, запустить новые товары и т.д.
Это те деньги, которые мы можем себе позволить потратить. И бизнес при этом не пострадает.
Многие предприниматели (и собственники крупного бизнеса в том числе) совершают очевидные ошибки, которые становятся фатальными для компании.
- не считают чистую прибыль;
- думают, что деньги на расчетном счете = прибыль;
- вытаскивают деньги из бизнеса без разбора;
- вступают в проекты без предварительных расчетов.
На самом деле они связаны между собой.
Расчет чистой прибыли для многих сложен и не понятен, много факторов на это влияет. В этой статье я подробно рассматриваю 3 вида прибыли: валовую, операционную и чистую. Расчет простой, требуется лишь вести учет доходов и расходов.
Скажу так, даже расчет валовой прибыли (Выручка - Себестоимость) уже многое скажет.
Если бизнес убыточен, Вы увидите это.
Без понимания того, сколько бизнес зарабатывает, Вы никогда не узнаете:
- приносит ли бизнес прибыль?
- сколько можете потратить?
- сколько можно забрать себе?
- можно ли заплатить премии?
- может ли текущий бизнес финансировать новые проекты?
- есть ли деньги на рекламу?
да и все остальное.
Вы даже не поймете, сможете ли заплатить налоги.
Наличие денег на расчетном счету не говорит о прибыльности бизнеса.
Например, если Вы работаете по предоплате, как мы, то будьте очень внимательны. Мы получаем предоплаты от клиентов в марте, а товар привозим - в сентябре. Такая особенность у нашего бизнеса. Похожие схемы работы есть у производств, консалтинга и оптовых компаний.
Большая сложность - учитывать предоплаты и следить, чтобы их не тратили ни на что другое, кроме заказа, по которому они поступили. А так хочется!
А параллельно с этим поступают оплаты от тех клиентов, кто товар уже получил.
И представьте, что в такой ситуации собственник без разбора вытаскивает деньги из бизнеса.
Это приведет к закрытию компании в большинстве случаев.
В аналогичную ситуацию можно попасть на этапе масштабирования или расширения проекта, который генерит убыток.
И поверьте мне, так бывает. Люди просто не считают цифры, а считают себя сами умными.
Компания работала с сетевыми федеральными клиентами (DIY ритейлеры). Но основную выручку приносило оптовое направление. Директор решил, что хочет сделать сетевое направление основным и заключил новые контракты. Для этого он прям чуть-чуть снизил цены.
К слову оборот компании был 300 млн руб. в год. Открытие новых контрактов означало, что его компания станет единорогом (с выручкой в 1 млрд руб. в год).
Круто!
Нет. Компания в итоге закрылась через пол года.
Просто потому, что на начальном этапе оптовое направление покрывало убыток от сетевого. Директор видел поступления средств от сетей и радовался. Но не смотрел цифры. А когда увидел и понял, было уже поздно.
Он не просто не мог снижать цены для сетей, а даже по текущим не мог работать.
В итоге компания не смогла закупить товар для оптовиков по предоплате, не смогла оплатить налоги и зарплату.
Пишу, и ком в горле стоит. Мне было очень жаль, что классная перспективная компания обанкротилась из-за банальной глупости.
У директора была возможность спасти бизнес. Но бросить все оказалось проще.