Как часто менять стратегию, когда пора переходить к «Плану Б» и как это определять? Как при этом удержать коллектив и справиться с недовольством, если и без того изменения «съедают» все ресурсы? Разберемся.
Казалось бы, если просчитать все возможные риски, можно выстоять даже в условиях неопределенности и не изменить свой первоначальный план. Однако неопределенность сама по себе не поддается прогнозу, соответственно, любые расчеты могут оказаться ошибочными. В таком случае управление рисками включает в себя переход к другой стратегии – к «плану Б».
В условиях неопределенности разрабатывают не один план, а свой план конкретных действий внутри каждого возможного сценария. Сколько их должно быть? Достаточно рассмотреть четыре классических сценария – пессимистичный, базовый (реалистичный), оптимистичный и маловероятный.
Оптимистичным планом может быть выполнение изначально намеченного плана продаж, а пессимистичным – полное отсутствие продаж в течение квартала.
Проводя планирования, важно установить приоритеты. Для одних компаний это сохранить штат сотрудников, для других репутация. Многие компании понимают, что репутация и человеческий капитал – основные ценности, способные преодолеть любые перемены.
Особенно важно учитывать в планировании финансовые возможности при каждом из сценариев, определить наперед приоритеты по расходам. К примеру, расходы на основной продукт обычно сокращают в последнюю очередь, а на бонусы топ-менеджерам – практически сразу. Подобные решения принимаются не при наступлении критической ситуации, а в ходе фасилитаций, мозговых штурмов. Тогда все знают, к чему нужно быть готовым и в каком случае. Если кто-то из сотрудников не готов подстроиться к изменениям принятым образом, лучше расстаться сразу.
Кстати, в ManGO! Games можно заказать профессиональное проведение фасилитации, мозгового штурма, командной сессии по сценарному планированию.
О сценарном планировании читайте в статье «Как управлять с помощью сценарного метода».